Jaren geleden werkte ik in de detailhandel, bij de op twee na grootste kantoorartikelenketen van het land. Een kleine opschepperij, want er waren destijds maar drie van zulke ketens. We hadden een districtsmanager die alle typische districtsmanager-dingen deed. Hij stuurde e-mails met willekeurige woorden vetgedrukt, in verschillende lettertypes en kleuren.
Zijn berichten lazen alsof iemand met een stuiptrekking zat te typen. De man was een echte bedrijfsman, overdreven enthousiast over alles wat het hoofdkantoor bedacht. Op een dag kwam er een nieuw beleid over klantinteractie. We moesten niet zomaar hallo zeggen als er iemand binnenkwam, maar de klant behandelen alsof we blij waren dat hij er was.
We moesten oprecht interesse tonen, op een uniek niveau. Droeg iemand een pet van een sportteam, en kende jij dat team, dan moest je iets zeggen in de trant van: “Hé, goeie wedstrijd gisteren, hè? ” Het idee was om de ervaring persoonlijk te maken, niet zoals een robot dezelfde zinnen tegen iedereen herhalen. Die districtsmanager woonde vlak bij onze winkel en kwam langs op de dag van de vergadering waarop dit werd aangekondigd.
Hij wilde ons aanmoedigen en het goede voorbeeld geven. Op zich aardig, maar de man had een geschiedenis van driftbuien. Bovendien waren wij het zorgenkindje van het district. Het voelde meer alsof hij ons als kleine kinderen behandelde dan dat hij ons inspireerde.
Hij legde het beleid uit als: praat tegen de klant alsof hij je beste vriend is die bij je thuis binnenkomt. We moesten rollenspellen doen, en hij bekritiseerde elke medewerker tot ze het perfect deden. Rollenspellen in de winkel zijn altijd ongemakkelijk. De meeste medewerkers waren middelbare scholieren of studenten met een bijbaantje.
Onze acteerprestaties waren verre van Hollywood, maar hij verwachtte wel Hollywood-niveau. Ik was in die tijd een sarcastische grappenmaker die graag stiekem rare gezichten oefende in de spiegel om die later op onschuldige vrienden uit te proberen. Geef mij een excuus om belachelijk te doen, en ik doe mee. De winkel opende om acht uur ’s ochtends.
Klanten stroomden binnen en de districtsmanager stond er nog steeds, ons beoordelend. Hij was minder luidruchtig in het bijzijn van klanten, maar liet duidelijk merken dat hij ons in de gaten hield. Uiteindelijk was het mijn beurt. Hij herhaalde nog eens nadrukkelijk: “Onthoud, je moet de klant behandelen alsof hij je beste vriend is die bij je thuis binnenkomt.
”
Ik herkende de klant die binnenkwam. Een oudere man van in de zestig, aan wie we de bijnaam Reno hadden gegeven. Ik wist zeker dat hij elk woord van de districtsmanager had gehoord. Reno was een van onze favoriete klanten, en je zult zo begrijpen waarom.
Reno liep recht op me af. Ik zei: “Hé, gozer, hoe is het? ”
Hij antwoordde: “Je weet wel, man, zelfde stront, andere dag, toch? ”
Ik zei: “Vertel mij wat.
Mijn stomme districtsmanager is de laatste tijd een enorme zeurkous met een of ander dom nieuw idee dat waarschijnlijk keihard in zijn gezicht gaat ontploffen. ”
Reno lachte en zei: “Klinkt alsof het klopt. Hé, ik heb wat multomappen nodig voor een presentatie voor de VvE. Weet jij waar die liggen?
”
Ik antwoordde: “Achter in de winkel. Zoek ze zelf maar, gozer. Ik ben je bediende niet. ”
Reno zei: “Eerlijk genoeg.
Denk je dat je managervriendje al doorheeft hoe dom dit is? ”
Ik zei: “Geen idee, man. Zo slim is hij niet. ”
Reno barstte in lachen uit, zoals hij altijd deed, en stapte op mijn districtsmanager af.
Hij gaf hem een flinke klap op de arm, zo eentje die eindigt met een stevige greep bij de schouder. Hij keek hem recht in de ogen, schudde zijn schouder even heen en weer en zei: “Volgens mij komt hij er wel achter. Hij wil de beste klant van de winkel niet boos maken. ”
De districtsmanager was inmiddels vuurrood van woede.
Als hij een tekenfilmfiguur was geweest, had er stoom uit zijn oren gekomen. Hij siste tussen op elkaar geklemde tanden: “Wat denk jij in vredesnaam te flikken? ”
Ik zei alleen maar: “Wat? Jij zei dat ik hem als mijn beste vriend moest behandelen, en zo praat ik nu eenmaal met mijn vrienden.
En Reno is hier praktisch elke dag. ”
Kort verhaal: ik kreeg die dag een officiële berisping. Het was het waard. En het grappige is, er waren zoveel momenten geweest waarop ik allang ontslagen had moeten worden.
Dit was rond 2004, dus ik heb de woorden niet letterlijk onthouden, maar zo was Reno, zo was ik, en zo was de situatie die ons aangereikt werd. Wat een prachtig stukje kwaadaardige gehoorzaamheid. En dat ik die berisping kreeg en dacht: “Het was het waard,” maakte het alleen maar beter. Maar wat een stom beleid.
Mensen die kantoorartikelen komen kopen, willen gewoon kantoorartikelen. Ze zijn niet op zoek naar beste vrienden onder het personeel. En het is nog erger als klanten merken dat het nep en geforceerd is. Nadat ik van actieve militaire dienst aan boord van een schip was teruggekeerd, wilde ik niets liever dan rijden.
Dus in 1999 kreeg ik een baan als vleesbezorger in Zuid-Californië. Het was een zware baan met veel files en een strak schema, zestien tot twintig leveringen per dag aan lokale markten. Ik kreeg vooral binnenstadroutes toegewezen, met markten die weinig ruimte hadden voor middelgrote vrachtwagens. Een van mijn wekelijkse stops was een kleine markt, gerund door een Iraakse immigrant.
Ik noem hem Ali. Ali stond altijd gepland als mijn vijfde of zesde stop en klaagde er elke keer over dat ik zo laat kwam. Meestal arriveerde ik rond negen uur ’s ochtends, maar hij wilde als eerste van de dag bezorgd worden. Ik vertelde hem dat ik wist dat hij pas na acht uur opendeed en dat ik mijn route om ongeveer zes uur vijftien startte.
Bovendien bepaalde ik mijn route niet zelf. Als hij echt als eerste bezorgd wilde worden, moest hij mijn baas Steve, onze routebegeleider, bellen. En inderdaad, Ali belde Steve. De volgende week kreeg ik speciale instructies: “Zorg ervoor dat Ali’s markt je eerste levering van de dag is.
” Ik had die dag mijn normale aantal stops, ongeveer achttien, en ik wist dat ze allemaal minstens twee uur zouden opschuiven. Ali zou de winkel niet voor acht uur openen, en de achterdeur, die voor leveringen en de vuilniscontainers was, ging pas een uur later open. Ik vertrok op mijn gebruikelijke tijd. Vijftien minuten later arriveerde ik bij Ali’s markt, die nog gesloten was.
Maar ik had mijn orders. Ik zou ervoor zorgen dat Ali’s markt de eerste van de dag was. Dus parkeerde ik en wachtte. Om acht uur verscheen Ali.
Hij reed met zijn oude Benz achter mijn vrachtwagen, parkeerde en liep via de achterdeur naar binnen. Ik wachtte tot hij de voordeur opende, maar hij negeerde me. Hij deed alsof hij de caissière stond te controleren, maar hij negeerde me met opzet. Ik liep naar de vleestoonbank achterin, en de medewerker zei dat hij geen leveringen mocht aannemen, dat ik op meneer Ali moest wachten.
Op dat moment had ik twee of drie andere leveringen kunnen doen en daarna kunnen terugkeren, maar ik had mijn heel specifieke instructies. Toen ik naar de voorkant liep om de winkel te verlaten, pakte ik een krant, betaalde ervoor en zei tegen Ali, die daar gewoon stond te kijken: “Laat me maar weten wanneer je klaar bent om je bestelling aan te nemen. Je weet waar ik geparkeerd sta. ”
Ali zei geen woord.
Blijkbaar nam hij wraak voor al die jaren dat zijn kleine markt niet de nummer één prioriteit was van een vleesdistributeur die rundvlees, varkensvlees, kip, kaas en andere producten vanuit wel twaalf distributiepunten door de hele Verenigde Staten leverde. Steve arriveerde kort na tien uur op kantoor en zag als eerste op zijn computerscherm een melding dat mijn vrachtwagen al vier uur stil stond. Hij belde me woedend op en eiste een verklaring. Ik legde uit dat ik zijn expliciete orders opvolgde om Ali’s markt als eerste te beleveren.
Steve hing op en belde Ali. Wat hij ook tegen hem zei, het zorgde ervoor dat Ali zijn miezerige kont uit zijn miezerige winkeltje haalde en zijn vleesbestelling aannam. Ongeveer veertien dozen product, als ik het me goed herinner. Vervolgens racete ik door de rest van mijn stops, zonder ook maar een seconde te verspillen.
Aan het einde van de dag was ik de laatste chauffeur die terugkeerde naar het magazijn. Ik kreeg tachtig dollar extra aan overwerk omdat Ali had zitten huilen dat hij niet de eerste levering van de dag was. Ik heb Ali nooit meer teruggezien, want we schrapten hem als klant. En eerlijk gezegd, goed ook.
Het was een mooi verhaal, maar het was nog beter geweest als ik om zes uur vijftien zijn hele bestelling voor zijn deur had achtergelaten. “Jij wilde de eerste stop zijn. Hier is je zielige, bedorven vlees. ”
De volgende krachtpatser zet een bazige Karen op haar plaats.
Even wat achtergrond. Ik werkte bij een bekende supermarkt die erom bekendstaat dat ze over zich heen laat lopen door klanten. Ik begon daar tijdens mijn tussenjaar voor de universiteit, om wat geld te sparen voordat ik me in de schulden zou steken voor mijn studie. In het begin was het een makkelijke baan en de meeste mensen waren aardig.
Ik had weinig last van Karens, de uren waren flexibel en ik kon het goed vinden met mijn collega’s en managers. Het leven leek geweldig. Totdat onze afdeling een nieuwe baas kreeg. Nieuwe bazen moeten altijd even laten zien wie de baas is.
Onze Karen-manager liep door de afdeling en bekritiseerde mensen om de domste dingen. Zelfs als we ons werk goed deden, kwam ze langs om te zeggen dat we harder moesten werken en dat we bedrijfstijd aan het stelen waren. We haatten haar allemaal, maar ze was onze baas, dus we deden wat ons werd opgedragen. Hier komt iets over mij.
Ik ben er trots op dat ik altijd de snelste en meest efficiënte manier vind om een klus te klaren. Dat heb ik van mijn moeder. Ik paste dat toe op al mijn taken. Toevallig moesten we aan het einde van de dag producten terugleggen die klanten hadden laten staan.
Ik werd aangewezen om dat te doen. Dat was geen probleem, want ik had het vaak gedaan. Ik deed mijn taak en was in ongeveer tien minuten klaar. Op het moment dat ik klaar was, riep mijn Karen-baas me bij zich in haar kantoor.
Ze zei: “Doe de deur dicht. Weet je waarom ik je heb laten roepen? ”
Ik antwoordde: “Nee. ”
Ze zei: “Ik probeer de efficiëntie in deze afdeling te verbeteren, en jij deed veel te lang over die terugleg-producten.
Ik tolereer geen lanterfanters in mijn afdeling. Begrepen? ”
Ik probeerde me te verdedigen: “Ik was niet aan het lanterfanten, ik was gewoon… ”
Ze onderbrak me en herhaalde: “Begrepen?
”
Ik wist dat ik er toch niet onderuit kwam, dus zuchtte ik en zei: “Ja. ”
Ze zei: “Om ervoor te zorgen dat je niet meer lanterfant, is het je verboden om nog langer terugleg-producten te doen. Het kan me niet schelen of de winkelmanager je iets anders zegt. Dit is mijn afdeling en jij doet wat ik zeg.
Ik ben je baas. ”
Ik onderdrukte een glimlach toen ik besefte wat ze net had gezegd. Ik knikte en antwoordde: “Begrepen. Ik doe geen terugleg-producten meer, wat er ook gebeurt.
”
Mijn Karen-baas glimlachte zelfgenoegzaam en zei: “Mooi. Ga nu weer aan het werk en vergeet niet wat ik heb gezegd. Ik ben de baas. ”
Ik antwoordde: “Maak je geen zorgen.
Boodschap luid en duidelijk ontvangen. ”
Een paar dagen ging er niets aan de hand, totdat ik eindelijk mijn kans kreeg. De leidinggevende van de klantenservice zag dat het karretje met terugleg-producten vol zat en vroeg mij om ze terug te leggen. Ik glimlachte en zei: “Sorry, leidinggevende.
Mijn Karen-manager zei dat ik tijd verspilde en dat ik geen producten meer mag terugleggen. ” De leidinggevende keek me raar aan, haalde haar schouders op en vroeg een andere collega om het te doen. Dit bleef een maand lang doorgaan. Op een dag was de winkelmanager toevallig bij de klantenservice.
Aan het einde van de dag keek hij me aan en zei: “Hé, we hebben veel terugleg-producten. Ik wil dat jij ze teruglegt. ”
Ik zei: “Sorry, winkelmanager. Ik mag geen terugleg-producten meer doen, wegens lanterfanten.
”
De winkelmanager keek geïrriteerd en zei: “Het kan me niet schelen of je het mag of niet. Ik zeg dat je ze teruglegt. ”
Ik bleef standvastig: “Sorry, winkelmanager, maar de Karen-manager zei dat ik geen terugleg-producten meer mag doen, wat er ook gebeurt. En ze zei dat ik het niet eens mocht doen als u het vroeg.
Ik moest haar orders opvolgen. Ze zei dat dit haar afdeling is en dat zij de baas is. ”
De winkelmanager keek woedend en stormde naar het managerskantoor. Een paar minuten later riep hij de Karen via de intercom op.
Ze kwam aanschommelen uit haar kantoor en ging naar binnen. De deur ging dicht en we hoorden gedempt geschreeuw. Na ongeveer tien minuten ging de deur open en kwam de Karen-manager stilletjes naar buiten. Ze keek me woedend aan en zei dat ik naar haar kantoor moest komen.
Ik deed het met plezier en zei: “Ja, Karen-manager. Waarmee kan ik u van dienst zijn? ”
Ze zei: “Je mag weer terugleg-producten doen. ” Ik glimlachte en verliet haar kantoor, blij dat ik een op macht beluste Karen op haar plaats had gezet.
Er is niets bevredigender dan een bazige baas die door haar meerdere op haar nummer wordt gezet. En ik vond het prachtig hoe ik met de winkelmanager praatte. “Oh, winkelmanager, de Karen zei dat ik zelfs úw orders niet mocht opvolgen. Zij is de baas.
” Ik had graag een vlieg op de muur willen zijn in dat kantoor die tien minuten. Weer een ander verhaal, over iemand die werd gestraft omdat hij te goed werkte. Ik werkte bijna vier jaar op afstand voor een auto-onderdelenbedrijf en kreeg eindelijk promotie nadat het bedrijf met een ander fuseerde. Maar ook al deed ik mijn werk beter dan de anderen in mijn afdeling, ik werd in feite gestraft omdat ik zo goed was.
Ik begon bij een bedrijf dat in mijn regio was opgericht en wereldwijd bekend stond om klassieke auto-onderdelen. We hadden problemen met leveranciers en verzendvertragingen, maar we hadden de reputatie een enorme bron te zijn van moeilijk te vinden onderdelen, van Model T en A Fords tot moderne muscle cars en alles daartussenin. Een van de briljante geesten van het management besloot een nieuw verkoop-, onderdelen- en serviceprogramma aan te schaffen, en vanaf dat moment ging het bergafwaarts. Het ene programma zei dat we tien stuks van een artikel hadden, terwijl de inventaris zei dat we er geen hadden.
Waar het boekhoudprogramma zei dat een leverancier geld tegoed had, zei het andere dat er niets verschuldigd was. Niemand wist echt wat er aan de hand was totdat de verantwoordelijke manager was vertrokken met een royale ontslagvergoeding. We verloren zaken, klanten en leveranciers. Ik, als casemanager, moest dagelijks brandjes blussen om klanten tevreden te houden.
Het verloop was enorm en het bedrijf kwam bijna failliet te staan. Toen kwam Big Auto Parts, omwille van de privacy veranderd. Big Auto Parts kwam met beloftes om alles op te lossen, en dat deden ze ook grotendeels. Ze betaalden leveranciers, sloten rekeningen af, werkten aan het herstel van relaties en lieten zestig procent van het personeel in mijn stad gaan.
Dat was jammer, maar helaas is dat de prijs van het zakendoen. Ongeveer zes maanden na de fusie werd ik gepromoveerd tot klantoperationsspecialist. Ik nam geen telefoontjes meer aan, maar moest ze wel maken, om allerlei redenen. Toen ik aan deze nieuwe functie begon, was er nog iemand anders, die ik Lucy noem.
We hadden verschillende taken binnen dezelfde afdeling. Ik onderzocht het probleem, en zij belde de klant om een oplossing te vinden. Als een besteld artikel bijvoorbeeld niet op voorraad was of vertraging had, zocht ik een ander onderdeel of belde ik de leverancier voor een verwachte leverdatum. Dit ging naar Lucy, en zij belde de klant om te vragen of ze wilden wachten of een vergelijkbaar artikel wilden accepteren.
Het duurde maar drie weken voordat Lucy besloot dat ze er niet bij paste en het bedrijf verliet. Er viel een gat te vullen, en omdat ik gewend was om klanten te bellen, werd mij gevraagd om beide taken op me te nemen. Het werkte verrassend goed, omdat ik de situaties al kende en betere suggesties kon doen tijdens het bellen. Mijn supervisor erkende mijn succes en diende een kleine salarisverhoging voor me in, die ik ook kreeg.
Ik verdiende goed geld en deed iets waar ik echt van genoot. Het bedrijf begon te groeien, en daarmee kwam er meer werk voor iedereen. We hadden een ticketsysteem dat, hoewel niet perfect, wel toereikend was. Af en toe was er een storing en kwamen er honderden, soms duizenden irrelevante tickets op mijn bureau terecht.
Ik begon patronen op te merken en meldde die bij mijn supervisor, zodat iemand met een hoger salaris het probleem kon oplossen. Een deel van de groei betekende dat sommige afdelingen veel te veel tickets kregen voor één persoon. Dus werd mij gevraagd om me in deze andere gebieden te laten trainen. Het duurde niet lang voordat ik andermans werk beter deed dan zijzelf.
Ik denk dat het een combinatie was van mijn ambitie en hun verlangen naar het absolute minimum. We hadden een puntensysteem dat bijhield hoeveel tickets we verwerkten, hoe lang we ermee bezig waren en of een vervolg nodig was. Het merendeel van mijn tickets kon ik afsluiten, en ik haalde altijd de gestelde doelen om een wekelijkse bonus van twee dollar vijftig per uur extra te krijgen. Mijn bonus bracht me elke week boven de twintig dollar per uur, met heel weinig uitzonderingen.
Ik was tevreden en dacht dat ik goed werk leverde. Ze eisten minimaal tweehonderd telefoontjes naar klanten en een bepaald aantal punten voor de bonus. En elke week belde ik tussen de driehonderd en vijfhonderd keer en haalde ik bijna zevenduizend punten. In mijn jeugd had ik een diploma in videoproductie gehaald aan een community college, en dat was altijd mijn passie geweest, maar ik was goed in mijn huidige baan en blij dat ik er was.
Ik mocht twee keer per jaar naar het hoofdkantoor in het noorden reizen, had veel vrienden gemaakt, en zelfs de eigenaren van het bedrijf kenden me bij naam vanwege mijn prestaties. Mijn vrouw had een nieuwe baan bij de lokale sheriff. Op een dag stuurde ze me een e-mail dat er een vacature was in de media-afdeling. Ik solliciteerde en doorliep een proces van drie maanden, terwijl ik mijn huidige werkgever liet weten dat ze een achtergrondcontrole konden verwachten.
Het proces verliep soepel, en ik kreeg zelfs een telefoontje van de sheriff zelf, die zei dat hij blij was dat ik gesolliciteerd had. Ondertussen hadden ze bij mijn huidige bedrijf meerdere keren met me gepraat over mijn cijfers. Mijn supervisor zei dat ze veel te hoog waren, dat niemand anders in de buurt kwam van dat aantal punten. Toen ik zei dat ik gewoon de doelen volgde en mijn werk deed, liet hij me weten dat er veranderingen aankwamen.
Op de dag dat ik het telefoontje kreeg dat ik bij de sheriff was aangenomen, had ik een gesprek met mijn supervisor. Voordat ik kon zeggen dat ik vertrok, kondigde hij een nieuw puntensysteem aan. Als mijn huidige weekcijfers op het nieuwe schema werden toegepast, zouden mijn zevenduizend punten nog maar neerkomen op achttienhonderd punten, ver onder het minimum voor de bonus. Toen ik opmerkte dat dit in feite goed presteren bestrafte, zei hij: “Nou, dat is wat het bedrijf wil.
” Zoals ik al zei, bracht die bonus me boven de twintig dollar per uur. Mijn nieuwe baan zou me boven dat bedrag starten, wat mijn beslissing om meteen mijn ontslag in te dienen een stuk makkelijker maakte. Wat mijn beslissing definitief maakte, was dat ik hoorde dat ik, ook al zou ik mijn normale veertigurige werkweek op vrijdag afronden, mijn gecompenseerde vrije uren niet zou krijgen omdat de salarisweek op zaterdag eindigde en ik die dag niet werkte. Ze wilden mijn opgebouwde ziekte- en vakantie-uren inhouden vanwege een technisch detail, na vier jaar trouwe dienst.
Het grappige is dat ik mijn supervisor aardig vond. Hij was jonger dan mijn getrouwde zoon en had een beperking. Een goede kerel met een groot hart, maar hij haatte het dat hij volgens de procedure hard werk moest bestraffen. Ik vertelde hem dat, en ik merkte op dat ik de laatste twee weken alleen nog mijn oorspronkelijke functiebeschrijving zou doen, en niets meer.
En laat me je vertellen, het was geweldig. We konden vrije tijd opnemen als ons werk af was en we de rest van de dag niets meer te doen hadden. Ik concentreerde me alleen op mijn oorspronkelijk toegewezen gebieden, en zodra ik klaar was, klokte ik uit en gebruikte ik mijn gecompenseerde uren. Ik kon al mijn tijd opmaken op mijn laatste dag.
En omdat ik niemand anders meer hielp, begon hun werk zich op te stapelen. Niet dat ik het deed om mijn vrienden te straffen, maar gewoon om het punt te maken. Ik kon nog steeds alle ticketmenu’s zien in de gebieden waartoe ik toegang had, en hun aantallen begonnen uit de hand te lopen. Ik werd meer dan eens gecontacteerd door de baas van mijn supervisor, die me smeekte om te helpen.
Wanneer ik erop wees dat het niet eerlijk zou zijn om punten van anderen af te pakken terwijl ik op het punt stond te vertrekken, en dat ik volgens het beleid klaar was met mijn taken en dus voor de rest van de dag kon vertrekken, stamelde hij om me te overtuigen iets te doen wat goed was voor het bedrijf. Ik zei simpelweg: “Ik doe wat goed is voor mij. Tenzij u me meer kunt bieden dan wat de sheriff betaalt, doe ik hier alleen nog wat waarvoor ik betaald word, tot mijn laatste dag. ”
Op mijn laatste dag controleerde ik de ticketwachtrij nog een keer voordat ik me afmeldde.
Mijn gebied had nul tickets. De andere gebieden waar ik had gewerkt en die gemiddeld misschien tien openstaande of onverwerkte tickets per dag hadden, toonden nu honderden en honderden. Wat me een goed gevoel gaf, was dat ik ongeveer zes maanden later een Facebookbericht kreeg van een oud-collega die ik echt mocht, die me een gelukkig kerstfeest wenste en vertelde dat ze nog steeds niemand hadden gevonden die zoveel werk kon verzetten als ik. Maar ik ben blij waar ik nu ben, en ik ben van plan om dit zo lang mogelijk te doen, om op een dag na een lange loopbaan met pensioen te gaan.
Ik houd absoluut van dit soort verhalen: de hardst werkende medewerker wordt gestraft, zegt ontslag, en het bedrijf lijdt eronder. Ik snap alleen nooit hoe sommige bedrijven hun beste medewerkers niet erkennen en ze vaak als vervangbaar behandelen, om er uiteindelijk achter te komen: misschien hadden we ze toch nodig.
