Kiedy przejąłem kierowanie małym zespołem programistów liczącym dziewięć osób w całkiem sporej firmie, szybko odkryłem, że mój poprzednik prowadził ten zespół tak, jakbyśmy wciąż żyli w latach osiemdziesiątych. Postanowiłem to zmienić i wprowadziłem nowoczesne podejście do pracy. Efekt przeszedł moje najśmielsze oczekiwania – w ciągu kilku tygodni projekty kończyły się jeden po drugim. Ludzie mogli wreszcie słuchać muzyki w pracy, robić sobie przerwy, a nasi wewnętrzni klienci byli na bieżąco informowani o postępach.
Mój szef uważał mnie za geniusza oprogramowania, choć tak naprawdę po prostu pokazałem, jak bardzo było źle wcześniej. Wtedy pojawił się Dick, skrót od Richarda. Znasz taki typ. Ktoś, kto pracuje w firmie od tak dawna, że nie można go zwolnić, i uwielbia wytykać wszystkim swoją stażem, nawet jeśli nie ma z nimi nic wspólnego.
Dick wysłał nam projekt oznaczony jako krytyczny, co oznaczało, że mamy natychmiast rzucić wszystko inne i zająć się tylko nim. Grzecznie poprosiłem go o zmianę priorytetu na średni, bo projekt nie miał żadnych terminów, a my mieliśmy inne zobowiązania. Odpowiedział krótko: nie, ma być zrobiony teraz, więc bierzemy się do roboty. Warto zaznaczyć, że Dick nie był moim szefem i nie miał żadnej władzy nad moim zespołem.
Więc włączyłem do maila mojego przełożonego oraz kierowników innych działów, dla których akurat pracowaliśmy. Napisałem coś w stylu: cześć wszystkim, mam nadzieję, że dzień mija wam dobrze. Dick poprosił mnie o zajęcie się projektem dla jego działu, ale chce, żeby był gotowy natychmiast, co opóźniłoby wasze projekty. Czy wszystkim to odpowiada?
Odpowiedź brzmiała: nie. Obniżyłem więc priorytet projektu Dicka. Dick zaczął wtedy w pełni zasługiwać na swoje imię. Kilka tygodni później zauważyłem, że Shea, fantastyczna programistka, zaczęła spóźniać się z zadaniami.
Poszedłem zapytać, co się dzieje, a ona wyglądała, jakby miała atak paniki. Okazało się, że Dick zagroził jej zwolnieniem, jeśli nie zacznie natychmiast pracować nad jego projektem. Uspokoiłem ją, kazałem wrócić do normalnych obowiązków i powiedziałem, żeby odsyłała Dicka do mnie, gdyby znów próbował coś wymusić. Wysłałem też maila do Dicka i mojego szefa, przypominając, że groźby zwolnienia muszą przechodzić przez mnie i dział HR, że o tym, kto pracuje nad czym i kiedy, decyduję ja, a o zmianach terminów należy informować mnie, a nie członków mojego zespołu.
Okazało się, że Dick słynął z takich pogróżek, ale nikt nigdy mu nie powiedział, że nie ma żadnej władzy nad innymi działami. Podobno wpadł w szał u szefa, opowiadając, jak bardzo byłem niegrzeczny. Próbował nawet złożyć na mnie formalną skargę, ale została odrzucona, bo wykonywanie swojej pracy nie jest przewinieniem. W tym czasie przyjąłem lepszą ofertę pracy, ale postanowiłem poczekać z wypowiedzeniem do momentu ukończenia ważnego projektu, który nazwaliśmy raportem ninja.
Był on częścią prezentacji dla wielkiego szefa, czyli szefa szefa mojego szefa, i oznaczono go jako krytyczny. Cały zespół pracował nad nim, żeby zdążyć na czas. W końcu nadszedł moment zemsty. Podłączałem przełącznik pod biurkiem, gdy ktoś mocno stuknął mnie w ramię.
Odpowiedziałem: chwileczkę. Wstałem i spojrzałem prosto w czerwoną twarz Dicka. Powiedział: nie jestem twoim kolegą, musisz poznać swoje miejsce w tej firmie, i tak dalej. Ten dorosły mężczyzna wrzeszczał na mnie na oczach całego zespołu.
Nagle dotarło do mnie, że dostanę odprawę, mam już inną pracę i nie muszę tego znosić. On krzyczał dalej: chcę, żeby mój projekt był zrobiony natychmiast. Mogłem mu powiedzieć o raporcie ninja. Mogłem powiedzieć wiele rzeczy.
Zamiast tego uśmiechnąłem się, spojrzałem mu w oczy i powiedziałem: dopóki tu pracuję, harmonogram się nie zmieni. Dick odpowiedział dokładnie tak, jak się spodziewałem: jesteś zwolniony, idź do domu. Zebrałem rzeczy i wyszedłem. Po drodze jeden z członków zespołu podbiegł do mnie z miną przerażonego dziecka i zapytał, co mają robić.
Odpowiedziałem: łatwo. Po pierwsze, wszyscy oprócz ciebie mają przestać pracować nad raportem ninja. Po drugie, pod koniec dnia wyślij maila do szefa i wielkiego szefa, wyjaśniając, co się stało i że raport będzie opóźniony o tydzień. Do zobaczenia w piątek na drinkach.
Następnego dnia obudziłem się zaspany, a telefon dzwonił. To był mój szef. Powiedział, że przykro mu z powodu Dicka, że Dick nie ma władzy, żeby mnie zwolnić, i że raport ninja nie może być opóźniony. Odpowiedziałem: przepraszam, ale przyjąłem inną pracę.
Nie martw się, spodziewałem się tego. Poprosiłem jednego z członków zespołu, żeby pracował nad nim prywatnie. Jeśli wrócą do raportu, zdążą na czas. Szef próbował mnie namówić do powrotu, ale byłem nieugięty.
Poleciłem na moje stanowisko jednego z moich ludzi i podziękowałem mu za możliwość pracy. W piątek spotkaliśmy się na drinkach. Było co świętować. Raport ninja został ukończony na czas, a cała sytuacja sprawiła, że mój zespół wypadł znakomicie.
Ja dostałem nową pracę, mój kolega awans, a wielki szef bardzo chciał się dowiedzieć, dlaczego podwładny jego podwładnego zwolnił szefa zespołu, który on sam wybrał, i o mało nie zaprzepaścił całego projektu. Mogę też z dumą donieść, że biuro jest w stu procentach wolne od Dicków. Historia numer dwa zaczyna się od czegoś, co do dziś wbija mnie w fotel. Firma, w której pracowałem, miała jedno hasło dla wszystkich pracowników.
Dosłownie każde konto logowania w całej organizacji chronione było tym samym hasłem. Nazwy użytkownika były adresami mailowymi. Zwróciłem na to uwagę mojemu kierownictwu, ale usłyszałem, że to nie moje zmartwienie. Pomyślałem: dobrze płacą, robię swoje.
Pewnego dnia aktualizacja systemu Windows zepsuła oprogramowanie, którego używałem w pracy. Zgłosiłem zgłoszenie, a po eskalacji trafiło do CTO. Powiedział mi, że nie chce tracić czasu na naprawę i mam skorzystać z obejścia. Zaznaczyłem, że obejście spowalnia moją pracę i że ten problem musi dotyczyć więcej osób.
Usłyszałem: przetrwaj to. Wściekłem się na CTO, więc napisałem krótkiego maila do CEO, który był synem założyciela i niezbyt bystrym człowiekiem. Napisałem tylko: odkryłem poważną lukę w zabezpieczeniach, która może narazić firmę na ogromne problemy. Kiedy możemy porozmawiać?
Odpowiedział: jaką lukę? Postanowiłem zademonstrować. Wybrałem dwóch przypadkowych pracowników sprzedaży, których nawet nie znałem, zalogowałem się na ich konta i wyciągnąłem dane osobowe dwóch losowych klientów. To były informacje, które pozwoliłyby na kradzież tożsamości, zaciągnięcie kredytów na ich nazwiska, wszystko.
W mailu do CEO napisałem: każdy, kto zna adres logowania, może wejść na konto każdego pracownika, bo wszyscy mają to samo hasło. Aby to udowodnić, zalogowałem się na dwa losowe konta i pobrałem profile dwóch klientów. Jeden niezadowolony pracownik mógłby nas zniszczyć. Po dwudziestu pięciu minutach zadzwonił telefon.
CEO był miły i bardzo zainteresowany tym, jak to zrobiłem. Wyjaśniłem mu lukę prostym językiem i opowiedziałem o ryzyku. Potem przeprowadziłem go przez cały proces, który on nazwał hakowaniem. Nie znosiłem tego słowa, bo to było zbyt proste.
CEO w końcu zrozumiał, jak ogromne jest ryzyko. Powiedziałem mu wprost: jeden wkurzony pracownik mógłby nas zniszczyć, a to, że do tej pory nic się nie stało, to czysty cud. Kazał mi przedstawić to zespołowi kierowniczemu. Dzień później odbyła się konferencja.
Byli CEO, CTO, COO, CFO, prawnik firmy, starszy wiceprezes i kilka innych osób. Polecono mi zademonstrować lukę. Wyjaśniłem, że jako zwykły pracownik z niewielką wiedzą informatyczną byłem w stanie to rozpracować. Wszyscy zgodzili się, że to ogromny problem, z wyjątkiem CTO.
On był wściekły i chciał, żeby mnie zwolniono za włamanie, twierdząc, że według regulaminu zasługuję na dyscyplinarne. Odpowiedziałem, że nie nadużywam tej luki, tylko chcę pomóc firmie, bo zależy mi na jej dobru. Zaznaczyłem, że były pracownik mógłby łatwo zalogować się na konto innej osoby, bo nazwy użytkowników to adresy mailowe, a hasło mają wszyscy takie samo. CTO powiedział, że konta byłych pracowników są dezaktywowane.
Wskazałem, że były pracownik mógłby użyć adresu mailowego kogoś innego, którego pamięta. CTO stwierdził, że i tak wiedzielibyśmy, kto to zrobił, dzięki adresowi IP. Zapytałem, czy słyszał o VPN-ach. Prawnik firmy nie znał tego pojęcia, więc wyjaśniłem mu wszystko.
Przez całe spotkanie tylko CTO nie widział potrzeby zmian. CEO zarządził, że problem ma być naprawiony do końca dnia, bez dyskusji. Po spotkaniu CTO zadzwonił do mnie prywatnie. Był wściekły, bo zdemaskowałem jego niekompetencję.
System był jego dziełem, decyzja o jednym haśle należała do niego, a podjął ją z czystego lenistwa. Powiedziałem mu wprost: jesteś kiepskim CTO, nie powinieneś zajmować tego stanowiska. Jesteś leniwy i powinieneś znaleźć lepsze rozwiązanie dla mojego zgłoszenia. On zapytał: więc o to chodzi, o to głupie zgłoszenie?
Odpowiedziałem: tak, dokładnie o to. Zaśmiał się i powiedział, że dopilnuje, żeby mnie zwolniono. Odparłem: jestem pewien, że ktoś zostanie zwolniony, ale jestem też bardzo pewny, że to nie będę ja. Jeszcze tego samego dnia przyszła wiadomość, że wszyscy mają zmienić hasła na unikalne.
Tydzień później CEO ogłosił, że stary CTO odszedł, aby spędzić więcej czasu z rodziną. Nowy CTO już pierwszego dnia napisał do mnie, że chce osobiście zająć się moim zgłoszeniem i znaleźć rozwiązanie problemu z aktualizacją. Udało mu się. Później rozmawiałem z prawnikiem firmy i przyznał, że przez cały ten czas nigdy nie mieliśmy naruszenia bezpieczeństwa, co było czystym szczęściem.
Gdyby doszło do przecieku, byłoby bardzo, bardzo źle. Trzecia historia jest jeszcze bardziej absurdalna. Do mojej firmy dołączyła nowa wiceprezes ds. rozwoju, która postanowiła wywrócić wszystko do góry nogami, wprowadzając system swojego wynalazku.
System polegał na odebraniu wszelkich decyzji inżynierom oprogramowania i dodaniu ogromnej warstwy średniego kierownictwa z centralnym zespołem doradców, którzy przekierowywali każdy rodzaj decyzji do odpowiedniego działu. W tym wszystkim zatrudniono osobę o imieniu Pat. Pat przez dwadzieścia siedem lat prowadziła podupadły sklepik w zupełnie innej branży. Jedyne, co łączyło jej doświadczenie z naszą pracą, to słowo manager w tytule stanowiska.
Pat była też niewiarygodnie powolna w pojmowaniu. Potrzebowała streszczenia wszystkiego i nie potrafiła przenieść znanej wiedzy na podobne sytuacje. Na dodatek jej garderoba nie zawierała ani jednej rzeczy, którą można by uznać za odpowiednią do biura. Dwa i pół tygodnia po dołączeniu Pat do zespołu jeden z moich programistów, sześćdziesięciolatek, świeżo upieczony dziadek, został wyprowadzony przez ochronę.
Pat pobiegła do HR z płaczem, twierdząc, że on ciągle się na nią gapi. Zagroziła, że jeśli choć raz znajdzie się w jej pobliżu, odejdzie i pozwie wszystkich. Co ciekawe, gdy wspominałem o tym ludziom, natychmiast brali jej stronę. Kiedy jednak dodawałem, że Pat jest biała, a zwolniony facet był jedyną osobą niebiałą w zespole, nagle zmieniali zdanie.
Całe zdarzenie polegało na tym, że oboje wychodzili z łazienki w tym samym czasie, a on uśmiechnął się do niej. Pięć sekund na korytarzu. Jako jego bezpośredni przełożony wpadłem w tarapaty za dopuszczenie do tego, mimo że dowiedziałem się o wszystkim dopiero, gdy wyprowadzano go z budynku. Czekały mnie niezliczone spotkania, notatki, opinie.
Po kilku tygodniach prawnik firmy orzekł, że bez żadnego kontaktu słownego samo gapienie się trudno uznać za zachowanie o charakterze seksualnym. Sprawę zamknięto, ale zespół stracił kluczową osobę odpowiedzialną za utrzymanie starych systemów, cały zespół musiał przejść szkolenie z wrażliwości, a ja dostałem czarną plamę na rocznej ocenie, co pozbawiło mnie podwyżki i premii. Musiałem też codziennie, przynajmniej godzinę dziennie, tłumaczyć Pat podstawowe rzeczy o świecie, zamiast wykonywać swoją pracę. Pat sama nie robiła dosłownie niczego.
System uniemożliwiał mi podejmowanie samodzielnych decyzji. Każda drobna zmiana musiała przejść przez testy, integrację, weryfikację, zarządzanie wdrożeniem. Ludzie, którzy faktycznie pracowali, nie mogli nawet dotknąć niczego bez przydziału. Pat, która początkowo prosiła mnie o czytanie wszystkiego na głos i tłumaczenie każdego słowa, potem odsyłała wszystko do swojego przełożonego z adnotacją proszę o poradę.
On odsyłał z powrotem, twierdząc, że to jej zadanie. I tak to umierało. Po kilku tygodniach Pat przestała całkowicie sprawdzać pocztę. Zachowywała się jak dziecko, które zamyka oczy i myśli, że jest niewidzialne.
Nie była nawet wąskim gardłem, była ślepą uliczką. Pewnego ranka spojrzałem na zaległości i straciłem motywację do błagania Pat o cokolwiek. Skontaktowałem się z jej szefem, który i tak był w kopii wszystkich wiadomości. Odpowiedział mi krótko: nie zawracaj mi głowy i nigdy więcej nie omijaj Pat.
Kilka miesięcy później duża część ważnego projektu spektakularnie zawiodła. Wieczorem odbyło się pilne spotkanie, poważne miny, cała góra kierownictwa. Pat i jej szef weszli z buta. On spojrzał na mnie z miną, jakby mu było prawie przykro, że mnie zwolnią.
W swojej obronie przedstawiłem osiemdziesiąt dwie krytyczne i sto sześćdziesiąt sześć poważnych spraw w systemie śledzenia, wszystkie przypisane do Pat bez żadnej reakcji przez miesiące, mimo codziennych próśb o podjęcie działań. Miałem też siedemdziesiąt dwa codzienne maile do Pat z całym zespołem w kopii, ostrzegające o nadciągającej katastrofie. Pat zaśmiała się i powiedziała: mówiłam wszystkim, że nie czytam maili, więc dlaczego on je wysyłał? Powinien był porozmawiać ze mną osobiście.
Wyciągnąłem notatki ze spotkań, które dowodziły, że każdy członek zespołu poruszał te sprawy z nią bezpośrednio, wielokrotnie. Pat odpowiedziała: nie rozumiałam żadnej z tych rzeczy. Jak mogłam wybrać spośród opcji, których nie rozumiem? Nie wyjaśnił mi tego całego bełkotu.
Wróciłem do zgłoszeń i maili, które wszystko dokładnie opisywały. Pat zaczęła wyglądać na zagubioną i powiedziała: jeśli to było takie pilne, mógł powiedzieć komuś innemu. W tym momencie jej szef nagle podniósł wzrok znad telefonu, a na jego twarzy pojawiło się przerażenie. Przypomniał sobie pewnie, jak wyciągałem wydruk jego maila z napisem nie zawracaj mi głowy.
Pat została zwolniona. Jej szef też. Kilka tygodni później wiceprezes ds. rozwoju został zdegradowany, a jego następca szybko zastąpił system czymś normalnym.
To było prawie dziesięć miesięcy temu. Pat była bezrobotna przez cały ten czas, aż w końcu w miniony poniedziałek zaczęła nową pracę. Została zwolniona wczoraj. Możliwe, że skontaktowałem się z jej nowym pracodawcą, aby wyjaśnić błąd na jej profilu zawodowym, który – jak się okazało – trafił też do jej CV, gdzie przypisała sobie wyższe stanowisko i ciągłość zatrudnienia w mojej firmie.
I wreszcie ostatnia historia. Zaczyna się niewinnie. Zatrudniłem się w lokalnej firmie hydraulicznej, która wydawała się obiecująca. Płacili dobrze za fizyczną pracę.
Podpisałem W-2, dostałem vana służbowego i ofertę opłacenia rachunku za telefon, jeśli będę używał własnego. Po miesiącu lub dwóch zostałem zmuszony do pracy na prowizji od każdego zlecenia. Dwadzieścia procent od każdej roboty w hydraulice to sporo pieniędzy. W końcu odkryłem, że z moich wypłat nie są odprowadzane żadne podatki.
Zapytałem szefa, dlaczego. Odpowiedział: jak przerzuciliśmy cię na prowizję, jesteś teraz podwykonawcą, masz 1099. Będziesz zarabiał mnóstwo kasy. Nie podpisywałem żadnych papierów na 1099, ale pomyślałem: niech będzie.
Z czasem zacząłem pracować po dziewięćdziesiąt godzin tygodniowo bez przerw. Jeśli wyłączyłem telefon i biuro nie mogło się ze mną skontaktować, potrącali mi pieniądze z wypłaty. Rachunek za telefon nigdy nie został opłacony. Bywały dni, że nie zarabiałem ani grosza, bo szef coś spartolił w systemie.
W vanach nie było ogrzewania, a gdy na zewnątrz było minus czternaście stopni, powiedział nam: kupcie sobie cholerne koce, nie stać mnie na naprawy. Mówił to, będąc na rejsie po Florydzie z całą rodziną. Któregoś dnia wstałem i po prostu odszedłem. Poprosiłem o wypłatę za trzy tygodnie pracy, ale szef stwierdził: przechytrzyłeś mnie, teraz ja przechytrzę ciebie.
Nie dostaniesz pieniędzy. Kilkakrotnie proponowałem spotkanie, żeby uniknąć eskalacji, ale odmówił. Poszedłem po poradę prawną. Kazał mi złożyć wniosek o wypłatę zaległego wynagrodzenia.
Dołączyłem też zgłoszenie, że firma nie wyrabia pozwoleń wymaganych przy wymianie instalacji wodno-kanalizacyjnych. Wysłali inspektora. Poszedłem też do urzędu skarbowego, żeby sprawdzić, czy zostałem nieprawidłowo zaklasyfikowany jako 1099 zamiast W-2. Okazało się, że tak.
Skarbówka wysłała własnego śledczego. W tym czasie zauważyłem, że nadal mam na swoim koncie Google adresy mailowe firmy. Podszperałem trochę. Okazało się, że nie płacili podatków miejskich od sześciu lat, a kierowniczka biura, która wielokrotnie mnie zwyzywała, pobierała zasiłek inwalidzki od państwa, jednocześnie inkasując tysiąc pięćset dolarów tygodniowo z firmy.
Wysłałem skarbówce wszystko, łącznie ze zrzutami ekranu. Mój znajomy, który tam jeszcze pracował, opowiadał mi później o wizytach inspektorów. Firma dostała kary w wysokości ponad pięćdziesięciu tysięcy dolarów za brak pozwoleń. Wypłacili mi zaległe pieniądze z odsetkami.
Skarbówka zmusiła ich do zapłacenia moich podatków i odebrała kierowniczce zasiłek. Na domiar złego zlecono pełny audyt, bo nie płacili podatków, i nałożono kary za każdego pracownika, którego traktowali w ten sposób. Do tego wszystkiego wszystkie vany firmowe padły z powodu zużycia. Firma zbankrutowała i zamknęła działalność.
Kiedy szef zapytał mnie, dlaczego to wszystko zrobiłem, odpowiedziałem po prostu: przechytrzyłeś mnie, więc ja przechytrzyłem ciebie.
