Jag jobbade inom IT-support på ett stort företag, i mainframe-avdelningen. Vi var tre sektioner: desktop, server och mainframe. Desktop och server använde ett tredjepartsägt ärendehanteringssystem med förstalinjesupport. Mainframe använde det sällan, men vi hade konton för att öppna och stänga ärenden när vi väl behövde det.
En dag krånglade min dator. Jag ringde helpdesken och loggade ett ärende precis som vilken användare som helst. En stund senare fick jag ett samtal från chefen för desktopavdelningen, en person många nivåer över mig. Han var förbannad över att jag hade ringt helpdesken.
Varje samtal kostade pengar från ett särskilt supportkonto, och han var tvungen att betala varje gång någon ringde. Han skrek åt mig och sa att jag aldrig, aldrig någonsin fick ringa helpdesken igen. Istället skulle jag logga och dirigera mina egna ärenden. Jag protesterade och sa att jag oftast inte skulle veta vart jag skulle skicka dem.
Han svarade via mejl att jag kunde dirigera dem till vilken rimlig kö som helst, att hans folk skulle reda ut det. Som tur var upprepade han i samma mejl att jag aldrig fick ringa helpdesken och att jag skulle logga och dirigera alla ärenden själv. Några månader senare. Varje supportfunktion fick bonus om de höll sig inom servicenivåerna under hela året.
Hundra procents följsamhet gav bonus, allt mindre gav ingenting. Desktopavdelningen satsade hårdast. Den där chefen kunde få 30 000 dollar i bonus om de nådde hundra procent, och noll om de inte gjorde det. Prio ett-ärenden krävde femton minuters svarstid, och alla ärenden som tog längre tid innebar förlorad bonus.
En dag höll jag på med en mainframe-uppgradering och datorn dog igen. Eftersom mainframen var nere och jag var den enda som kunde få igång den, var det ett prio ett-ärende. Jag loggade in i systemet, registrerade ärendet korrekt och placerade det i en rimlig kö, den allmänna desktopkön. Sedan väntade jag.
Jag väntade för att jag visste att systemet inte flaggade prio ett-ärenden specifikt. Det fanns ingen varning, inget larm, ingen notis som talade om att ett prio ett-ärende hade kommit in i kön. Manualen krävde att man ringde köansvarig vid prio ett, men jag fick inte ringa helpdesken, minns ni? Dessutom hade jag inte tillgång till handboken för att veta vem jag skulle ringa, precis som jag hade sagt till desktopchefen tidigare.
Så jag väntade. Vid femtonminutersstrecket hoppade kön ur följsamhet. Ingen hundra procent. Ingen bonus.
Allt borta. Jag drogs in i en konferens med chefen för min avdelning, desktopchefen, CIO:n och andra höga chefer. Desktopchefen krävde att få veta varför mitt ärende inte hade dirigerats korrekt. Jag förklarade.
Då krävde han att få veta vem som hade sagt åt mig att inte ringa helpdesken. Jag svarade: “Det var du, sir. Du sa att jag aldrig, aldrig fick göra det. Jag har mejlet här.
Vill du fräscha upp minnet? ”
CIO:n hoppade in: “Jag skulle gärna se det. ”
Så jag visade det på skärmen för alla. Hans insisterande på att jag aldrig fick ringa, min påminnelse om att jag inte visste hur jag skulle dirigera ärenden, och hans svar med att jag bara skulle göra det ändå.
Desktopchefen försökte skylla på mig, men min chef, CIO:n och alla andra insåg att felet var hans. De lade skulden rakt på honom. Han förlorade bonusen. Han förlorade också jobbet.
Tydligen hade han varit ett svin mot andra, och detta var sista strået. För referens: varje samtal till helpdesken kostade ungefär 6,50 dollar. Hans förbud mot att jag ringde skulle spara företaget ungefär 39 dollar om året. Det kostade honom 30 000 dollar i bonus.
Och ingen annan fick något av den bonusen, bara han och CIO:n. Inga av oss vanliga arbetare fick ett öre. Så ingen förlorade på det förutom idioten som orsakade det, och personen som anställde honom. Tänk dig att försöka spara 39 dollar om året och istället kosta företaget över 60 000, plus att du blir av med jobbet.
Vilken deal. Nästa historia utspelade sig inom finans. Jag jobbade på en stor avdelning som var lite udda. Vi hanterade allt från kundklagomål till kassaindrivning och bokföring.
Min chef, Karen, var expert inom sitt område och väldigt krävande. Jag ansvarade för den största portföljen på teamet och var upptagen varje dag. Vi hade en gemensam inkorg som skulle hållas uppdaterad, med max tjugofyra timmars svarstid. Och här började mikrostyrningen.
Karen gick alltid igenom inkorgarna och sa åt folk att ta hand om just det eller det mejlet först, för att det var brådskande. Ingen förstod hur hon avgjorde vilka mejl som var viktigast, eftersom frågorna nästan alltid var likadana. Men maktmissbrukande chefer, eller hur? Man var tvungen att släppa allt man höll på med och hantera hennes begäran omedelbart.
En dag fick jag fem olika förfrågningar från henne inom loppet av fem minuter. Inga problem. Jag tog den första och arbetade mig igenom dem kronologiskt. Plötsligt fick jag ett meddelande: “Har du tagit hand om förfrågan nummer fyra som jag bad om?
”
Jag svarade: “Jag är inte där än, jag håller fortfarande på med nummer tre. ”
Det hade gått ungefär tio minuter sedan hon skickade förfrågningarna. De var visserligen enkla, men de krävde ändå utredning. Då sa hon att jag måste göra nummer fyra så snart som möjligt, och att hon inte ens borde behöva säga till mig.
I princip skulle jag läsa hennes tankar för att veta vilken hon ville ha först. Eftersom jag inte var synsk bestämde jag mig för näst bästa sak. Jag frågade henne alltid vad hon ville att jag skulle ta först. Jag kollade inkorgen för dagen, valde ut de känsligaste mejlen och frågade vilken hon ville att jag skulle hantera först.
Det höll jag på med i en hel vecka. Till slut fick jag veta att jag skulle hantera inkorgarna som jag brukade. Ge chefen det de kräver tills de tröttnar på sin egen regel, och plötsligt är leken inte rolig längre. Nästa historia utspelade sig på ett äldreboende.
Vi hade haft flera chefsbyten, och varje gång vi fick en ny vårdchef hade vi ett obligatoriskt möte där hen presenterade sig själv och sina nya regler. Den nya chefen, Karen, hade frisyren, attityden och den gällande rösten. Hennes första regel var att en undersköterska alltid måste vara på avdelningen. Absolut inga undantag.
Vi var kraftigt underbemannade, så det var inte alltid möjligt. Jag försökte förklara problemet med regeln. Hon lutade huvudet åt sidan, avbröt mig och sa: “Ursäkta mig, men jag är chefen. Du behöver inte ifrågasätta mina regler.
”
Nästa regel: inga mobiltelefoner i byggnaden. Alla telefoner skulle lämnas i bilarna eller i en korg vid stämpelklockan. Inga undantag. Även administrativ personal var upprörd.
Schemaläggaren sms:ade folk för att fråga om de kunde jobba extra. Sjuksköterskorna använde telefoner för att kommunicera med ledningen när de inte var på plats. Folk muttrade, men Karen skrek: “Det här är reglerna. Om ni inte gillar dem kan ni söka andra jobb.
Undersköterskor finns det gott om. ”
Och det var precis vad några gjorde. Vi förlorade mer än fyra personer direkt efter mötet, vilket gjorde oss ännu mer underbemannade. En av dem var den bästa kollega jag någonsin haft.
Första dagen jag fick jobba ensam efter mötet höll jag hennes ord i minnet. En undersköterska på avdelningen hela tiden. Inga undantag. Inom tio minuter tryckte en av våra VIP-boende på sin klocka.
Hon ville ha brownies från köket. Köket låg utanför avdelningen, så jag gick raka vägen till Karens kontor, som låg på min avdelning. “Karen, jag är den enda här, och fröken Carr vill ha brownies från köket. ”
Karen skrek: “Varför säger du det till mig?
Gå bara och hämta dem. ”
“Du sa att det alltid måste finnas en undersköterska på avdelningen. Jag kan inte lämna avdelningen för att hämta dem. ”
“Då får du väl be en annan undersköterska göra det.
Är du seriös? ”
“Du sa att vi inte får använda mobiltelefoner. Jag har inget sätt att kontakta någon annan. ”
Hon reste sig från skrivbordet, frustrerad, och hämtade browniesen själv.
När hon kom tillbaka tryckte hon dem i händerna på mig och skrek: “Stör mig inte med sådana här småsaker igen. ”
Tänkte jag. Okej, ännu mer följsamhet. Eftersom hon var envis höll det här på i flera timmar.
Inga boende kom till skada, var så säkra. Allt hände under ett enda skift. Jag jobbade på en krävande avdelning med nästan fyrtio personer. Tre boende ville ha tvättlappar eller handdukar, men jag hade inga, så jag kunde inte hämta några.
Fem boende ville ha mellanmål från köket, men jag var den enda undersköterskan, så jag kunde inte hämta dem. Två ville duscha, vilket jag kunde ha ordnat, men jag fick inte lämna avdelningen för att hitta någon som kunde hålla koll på mina boende medan jag gjorde det. Soporna stank, men jag kunde inte lämna avdelningen för att slänga dem. De stank upp korridoren och Karens kontor.
Jag kanske flyttade soptunnan lite närmare hennes dörr. Jag kunde inte heller dela ut isvatten eftersom jag inte kunde hämta isvagnen. Och när matbrickorna kom kunde jag inte hämta dem heller. Jag glömmer aldrig blicken i Karens ansikte när jag knackade på hennes dörr och sa att maten till de boende inte borde räknas som en småsak.
Jag behövde att hon hämtade brickorna. Turligt nog jobbade Karen sent den dagen, så det höll bara på i ett dygn. De boende klagade hela tiden, och till slut ledde fröken Red, vår nyfiknaste boende som hade dykt upp på det obligatoriska mötet, en grupp klagande boende till Karens kontor. Fröken Carr var med, och hon skrek så högt åt Karen att folk började kika runt hörnet.
Karen försökte lugna ner henne och förklara varför regeln fanns, men fröken Carr lyssnade inte. Karen visste inte att fröken Carr hade varit sjuksköterska, och att det var därför föreståndaren behandlade henne som VIP. Efter utskällningen kom Karen fram till mig, kokande av ilska, med tårar i ögonen. Genom sammanbitna tänder skrek hon: “Du får lämna avdelningen om det gäller patientvård.
” Sedan slog hon igen dörren så hårt att saker ramlade från hyllan. Jag hörde henne säga “Åh, nej” på andra sidan. Hon var inte kvar mycket längre. Boendet hade många krävande boende och en ännu mer krävande föreståndare.
Förresten, när det gällde saker de boende bad om men som jag inte kunde hämta, skulle jag ha hämtat dem ändå så fort Karen gick hem. Hon stannade ibland till åtta, och den här dagen var en av dem. Den sista historien är lite längre och lite krångligare. Den utspelade sig under pandemin.
Jag arbetade i fem år som federal entreprenör och klättrade genom blod, svett och tårar till låg nivå som chef. Jag ledde ett team på tretton personer som arbetade med två federala kontrakt. Båda kontrakten var nya, och jag skulle göra dem framgångsrika så att de förnyades. Det andra kontraktet gick dåligt.
Byrån översvämmade oss med arbete, och min chef vägrade be dem sakta ner, vilket var hans enda jobb. Sent arbete började hopa sig och kosta företaget massor av pengar. Vi gjorde vårt bästa för att hänga med, vilket i praktiken innebar mycket obetald övertid för mig. Sedan blev det värre.
Min personal frågade nästan dagligen om det skulle bli uppsägningar. Min chefs svar till dem var: “Vi vet inte. ” Till mig sa han att mitt jobb var säkert, men att de andras inte var det. Om kontraktet misslyckades skulle jag få en plats i ett annat team.
Kontraktet misslyckades. Min chef sa upp mig personligen, och de flesta i mitt team. Jag fick reda på vilka som stannade och vilka som åkte genom att prata med var och en. Ingen visste att det skulle hända förrän det hände, och alla blev chockade över att även jag fick gå.
Dagen efter uppsägningen hade han mage att ringa och fråga om jag kunde “hjälpa honom avsluta kontraktet på topp”. Jag fick sparken två veckor före mitt officiella slutdatum, för företaget drevs av sadister. Jag sa att jag skulle göra mitt jobb. Sedan började jag genast göra allt jag kunde, inom regelverket förstås, för att skicka iväg min uppsagda personal i bästa möjliga skick.
Vi visste att outnyttjad semester skulle lösas in, men sjukdagar inte. Så alla var sjuka de sista två veckorna. Min chef fick göra det mesta av arbetet själv. Jag fick direkt jobb hos en annan federal entreprenör och tog med mig min bästa före detta anställda.
Vi lockade över ungefär ett dussin anställda från vår förra arbetsgivare. Till slut hotade de att stämma henne om hon värvade någon mer. Vår hämndlystna insats tog så många av deras bästa anställda att företaget öppet började misslyckas och snart gick i konkurs. Gott så.
Sista historien handlar om Sam och Murad. Min chef Sam var otroligt lugn och en utmärkt ledare. Hans chef, Murad, var en regelryttare. Jag arbetade som infrastruktur- och konfigurationschef och var en av de dyraste resurserna på projektet inom mitt område.
Historien utspelar sig i januari 2023. Företaget genomgick en omorganisation, och de flesta kontrakt innehöll en “sist in, först ut”-klausul som standard. När jag började i mars 2022 tackade jag nej till tio procents löneökning för att få bort klausulen från mitt kontrakt, eftersom jag ville ha trygghet. Som infrastrukturansvarig hade jag hand om alla produktlicenser.
En av licenserna krävde en digital signatur för att fungera. Sådana uppgifter kräver vanligtvis tjänstekonton som ägs av användare. När någon slutar överförs deras konton automatiskt till deras chef. Tjänstekonton kan dock inte ha digitala signaturer, så jag var tvungen att använda min egen.
Aktiveringsprocessen krävde ett certifikat, och eftersom jag redan hade ett för skatteändamål återanvände jag det. I Indien är dessa krypterade och kräver ett engångslösenord från mitt mobilnummer varje gång de används. Numret måste vara kopplat till mitt nationella ID. Så fungerar de flesta krypteringstjänster i Indien.
Sam var på semester, hans första på fem år. Han hade nyligen gift sig och var på smekmånad i två månader i Europa. I hans frånvaro ledde Murad projektet. Ledningen bad Murad skära bort femton procent av arbetsstyrkan.
Murad hade aldrig gillat mig. Det oundvikliga hände. Jag kallades till möte med Murad och HR. Han bad mig frivilligt avgå, annars skulle jag få sparken.
Det är en vanlig taktik i Indien, eftersom uppsägning anses vara en mycket större grej än att bara förlora jobbet. Att bli avskedad bär ett stigma. HR försöker övertala folk att avgå frivilligt så att det inte blir känt att de blev sparkade. Det sparar också företaget tremånaderslön.
Jag vägrade. Murad blev tagen på sängen. Eftersom jag hade utmanat honom var han tvungen att visa att han menade allvar. I slutet av dagen fick jag ett uppsägningsmejl med instruktioner om hur jag skulle lämna tillbaka företagsutrustningen.
Här kommer min elakartade följsamhet. Jag svarade på mejlet och bad att få schemalägga återlämningen av datorn omgående, med en falsk ursäkt om att jag skulle lämna stan. Målet var att de skulle hämta datorn och formatera den så snart som möjligt. I slutet av veckan var datorn hämtad.
Jag hade redan säkerhetskopierat mitt digitala säkerhetscertifikat, så jag hade inga problem. I mitten av februari uppstod ett problem med produkten. Supportteamet ville uppgradera till nästa version eftersom det var en känd bugg som var löst i den nya versionen. Produkten användes en gång i veckan för att skapa en rapport, men ingen tittade på den förutom Sam, som fortfarande var på semester.
Frånvaron skulle inte märkas på minst en månad, tills månadsrapporten skulle uppmärksammas av ledningen. Supportens rutin kräver en licenskontroll, vilket innebär dekryptering av den befintliga licensen. Jag fick ett samtal där de bad om certifikatet och engångslösenorden. Jag nekade.
Murad informerades, och han bad supportteamet tillhandahålla en ny licens. De sa att de inte kunde ge en ny licens utan att företaget köpte en. Priset: 200 000 dollar. Murad bestämde att de kunde leva utan rapporten.
Han hade mest hand om teamsidan av projektet och var inte medveten om rapportens betydelse. Sam kom tillbaka från semestern i slutet av februari. Första veckan i mars märkte han att veckorapporten saknades och ringde mig. Jag berättade att Murad hade gett mig sparken.
Sam blev förbryllad. Till skillnad från Murad visste han att den nuvarande licensen krävde mitt säkerhetscertifikat. Han frågade om mitt certifikat fanns tillgängligt. Jag sa att det fanns en kopia på datorn, men att datorn hade tagits.
Han kollade systemet och bekräftade att datorn hade formaterats. Han frågade om det fanns något sätt att lösa problemet. Jag sa att även om det fanns, kunde jag inte hjälpa till utan att vara anställd. Han bad mig vänta några dagar.
Det finns ett kvartalsmöte i mitten av var tredje månad, med vd:n och högsta ledningen. Vid mötet i mars märkte alla att rapporten saknades. Vd:n frågade varför det viktiga projektet saknade rapporten. Sam informerade honom, och alla nittio personer på samtalet, att en nyckelperson hade fått gå och att rapporten inte kunde tas fram utan att man spenderade 200 000 dollar på en ny licens.
Jag hörde inspelningen av samtalet efter att jag återvände. Vd:n frågade om det var kopplat till uppsägningen. Sam sa ja. Vd:n frågade varför personens arbete inte var säkerhetskopierat, och varför han var på “sist in, först ut”-listan om han var så viktig för projektet.
Sam sa att han inte var på listan. Då hoppade Murad in och sa: “Han började för mindre än ett år sedan. Han måste vara på listan. ” Vd:n sa: “Vi diskuterar detta offline efter samtalet.
”
Två dagar senare fick jag ett samtal från HR-chefen som erbjöd mig jobbet tillbaka. Jag blev chockad och begärde följande. För det första: hundra procents löneökning och befordran till nästa nivå. För det andra: borttagen från “sist in, först ut”.
För det tredje: permanent distansarbete inskrivet i kontraktet. För det fjärde: jag behöll uppsägningsersättningen. Och eftersom det skulle räknas som ett nytt jobb bad jag om ett inträdesbonus på tjugo procent av årslönen. Jag började igen tredje veckan i mars.
Inom trettio minuter fick jag en fabriksny dator, levererad hem till mig av någon från IT. Det tog mig tio minuter att dekryptera licensen med mitt säkerhetskopierade certifikat, och trettio minuter att uppgradera produkten. Vid lunch hade vd:n rapporten i hand. Min nya roll innebar sextio procents höjning av sjukförsäkringen, tjänstebil och möjlighet att köpa företagsaktier.
Första veckan tillbaka tackade jag Murad personligen för befordran, på ett teammöte med samma nittio personer, minus ledningen och vd:n. Jag önskar att du hade sett hans ansikte. Det är därför chefer borde dubbelkolla innan de sparkar någon, särskilt om skälet är “jag gillar dig inte”. Murad förvandlade en uppsägning till en befordran, en löneförhöjning och en bonus åt mig, och blev själv förödmjukad i slutändan.
Vilket misstag. Vilken seger.