Het begon met een simpele opmerking over een trui, en het eindigde met een manager die smeekte om genade. Mijn vriend vertelde me het verhaal met de grootste grijns op zijn gezicht en opende met: “Mijn baas heeft vandaag geleerd met wie ze geen spelletjes moet spelen. ” Dat zegt genoeg over de energie die hij meebracht naar die shift. Hij heeft nul geduld voor machtsvertoon zonder reden.
Als je hem niet kent, stel je dan iemand voor die regels zo precies volgt dat het een wapen wordt. Hij werkt in de retail, in een winkel met een doolhof van koelcellen, vriezers, schappen en een piepkleine pauzeruimte er tussenin. Op deze dag werkte hij achterin, ver weg van klanten, en liep hij heen en weer tussen de vriezer en de pauzeruimte om spullen bij te vullen. Het was daar ijskoud, en omdat hij niet op de winkelvloer stond, droeg hij een gewone trui over zijn shirt.
Niets opvallends, niets ongepasts, gewoon iets warms genoeg om niet te veranderen in een ijsklomp terwijl hij dozen sleepte. Hij was van plan de trui uit te trekken voordat hij weer naar voren zou gaan. Toen kwam zijn manager binnen. Ze had blijkbaar die ochtend besloten dat ze een confrontatie nodig had.
Ze zag de trui en zei meteen: “Dat is niet goedgekeurd door het bedrijf. ” Hij legde rustig uit dat hij alleen maar achterin was voor een kwartiertje en de trui zou uittrekken voordat hij terugging naar de vloer. Hij wees er zelfs op dat geen enkele klant hem kon zien. Ze was niet geïnteresseerd in rede.
“Trek hem nu uit,” zei ze, alsof ze hem had betrapt op het verduisteren van geld in plaats van het dragen van gebreide stof. Dus deed hij het. Geen argument, geen dramatische zucht, alleen een knik en de trui ging uit. Het punt met mijn vriend is dat zodra je de bedrijfsbeleid-kaart trekt, hij die met rente terugspeelt.
Hij kent het personeelshandboek beter dan de meeste leidinggevenden. Als we technisch gaan doen, dan doen we heel technisch. Ongeveer een uur later was hij weer de vriezer aan het bijvullen, zonder trui. Om de paar minuten moest hij naar buiten stappen omdat hij fysiek stond te rillen.
Hij liep de gang in, wreef over zijn armen, wachtte tot hij zijn vingers weer voelde, en ging dan weer naar binnen. Na een minuut of twintig van deze cyclus kwam dezelfde manager langs en keek een minuut naar hem. “Wat ben je aan het doen? ” vroeg ze scherp.
“De vriezer bijvullen,” antwoordde hij met een volkomen serieus gezicht. “Maar het is daar behoorlijk koud. ” Ze staarde naar hem alsof hij haar net had verteld dat water nat is. “Nou, waarom pak je niet een van die jassen en handschoenen?
” zei ze, duidelijk geïrriteerd door de inefficiëntie. Toen kwam het moment. “Oh,” zei hij terloops, “omdat die jassen en handschoenen volgens het personeelshandboek technisch gezien ook niet zijn goedgekeurd. De koeljassen aan de haken, niet officieel vermeld.
De vriezerhandschoenen, zelfde verhaal. ”
Ze knipperde met haar ogen en besefte precies wat hij aan het doen was. Hij was niet aan het argumenteren. Hij verhief zijn stem niet.
Hij voldeed aan haar logica. Ze mompelde iets onverstaanbaars en liep weg. Hij vervolgde zijn vriezerdans, elke vijf tot tien minuten naar buiten stappend om veilige werkomstandigheden te handhaven, zoals hij het later met overdreven serieusheid aan mij vertelde. De productiviteit daalde, maar het beleid bleef intact.
Als warmte niet door het bedrijf was goedgekeurd, dan efficiëntie ook niet. Het deel dat mij het meest verwoest, is dit. Zij zei hem de regels te volgen, dus hij deed dat. Ze vergat dat de regels ook niets zeggen over jassen.
Hij is niet moeilijk aan het doen. Hij is gewoon consequent. En nu valt haar shift uit elkaar omdat ze het verkeerde koos om te handhaven. Anderhalf uur later kwam ze boos terugstormen.
“Ik probeer je al twintig minuten te bereiken via het communicatiesysteem. Waarom reageer je niet? ” Hij keek naar de oortje dat ongebruikt op de plank lag. “Oh,” zei hij, alsof het hem net te binnen schoot.
“Dat komt omdat die ook niet zijn goedgekeurd. ” Het radiosysteem van de winkel was, net als de jassen en handschoenen, nooit formeel goedgekeurd. Ze staarde naar hem alsof ze moest beslissen of ze wilde gillen of lachen. “Je gaat echt zo kinderachtig doen?
” vroeg ze. Hij verroerde geen vin. “Ik weet niet waar je het over hebt,” antwoordde hij. “Ik volg gewoon de bedrijfsnormen.
” Dat was de zin die haar brak. Voor de rest van zijn zeven uur durende dienst opereerde hij precies binnen de smalste interpretatie van elke geschreven regel. Was het niet expliciet goedgekeurd, dan raakte hij het niet aan. Geen officieuze snelkoppelingen, geen praktische oplossingen, geen buigen voor gemak.
Wanneer iets vertraagde door die starheid, haalde hij simpelweg zijn schouders op en herinnerde iedereen die vroeg eraan dat hij zich aan het beleid hield. Aan het einde van de dienst kwam de manager weer naar hem toe, maar deze keer was de scherpte weg. Ze zag eruit alsof ze uren had doorgebracht met worstelen met haar eigen beslissing. “Ik snap het,” zei ze uiteindelijk.
“Oké, ik moet leren mijn gevechten te kiezen. ” Hij keek haar aan en zei: “Dat moet je absoluut doen. ” Toen hij me dat deel vertelde, spuugde ik bijna mijn drankje uit. Als ik hem niet persoonlijk kende, zou ik denken dat hij overdreef.
Maar ik ken hem, en dat is precies iets wat hij zou zeggen zonder met zijn ogen te knipperen. Hij zoekt geen ruzies, maar als iemand erop staat onzin te handhaven, dan zal hij zo grondig voldoen dat ze de onzin heroverwegen. Sinds die dag is ze blijkbaar wat selectiever geworden in de heuvels waarop ze kiest te sterven. Grappig hoe snel goedgekeurd voor het bedrijf flexibel wordt wanneer het onhandig is voor het management.
Ons tweede verhaal gaat over iemand die de regels van haar manager zo perfect volgde dat hij zichzelf volledig buiten toezicht plaatste. Ik werk nu vijf jaar als senior grafisch ontwerper voor een bedrijf. Oorspronkelijk was het een team van drie: een marketingmanager, een marketingmedewerker en ikzelf. De eerste twee zijn inmiddels vertrokken, en later zul je ontdekken waarom.
Een groot deel van mijn werk is het beheren van een enorm advertentieschema in een projectmanagementsysteem, waarvoor ik print- en digitale advertenties ontwerp. Toen kwam mijn moeilijke micromanagende manager. Hij is de VP van verkoop en marketing en werkt al meer dan dertig jaar bij het bedrijf. Zijn manier van kwaliteitscontrole is om al ons marketingmateriaal door een goedkeuringsproces te laten gaan waarbij iedereen eerst feedback moet geven en alleen dan geeft mijn manager de definitieve goedkeuring zodra het bij hem aankomt.
Daarbovenop staat hij erop dat hij bij elke stap op de hoogte wordt gesteld. Dus elke advertentie die ik produceerde moest door het systeem worden gestuurd, met vermelding van de productmanagers en proeflezers. Die individuen zouden dan commentaar geven op noodzakelijke wijzigingen of, als de advertentie was goedgekeurd, het als voltooid markeren en doorsturen naar de volgende persoon. Het eindigde met deze micromanagende manager die de laatste beslissing nam over of het de deur uit kon.
Soms verliep het proces vlekkeloos, want iedereen keurde het in één keer goed zonder wijzigingen. Maar wanneer het bij mijn manager aankwam, wees hij het af en moest ik het opnieuw doen in afwachting van zijn opmerkingen. Het punt met ons systeem is dat je tijdstempels kunt zien van wanneer mensen updates hebben bekeken. Hij staat op ons projectbord, dus hij krijgt alle updates, en hij had gemakkelijk eerder kunnen ingrijpen en me laten weten of er wijzigingen nodig waren om aan zijn controle te voldoen, zodat ik geen tijd zou verspillen.
Maar vanwege de manier waarop hij is, wil hij alleen de definitieve versies zien nadat iedereen anders ze heeft gezien. Iedereen anders lijkt dingen altijd op tijd door te schuiven, maar wanneer het uiteindelijk bij mijn manager aankomt, laat hij het gewoon liggen. Dan moest je constant controleren of hij het had afgevinkt. Toen ik terugduwde en stelde hoe moeizaam dit allemaal is, was zijn ongenuanceerde antwoord om het drie maanden van tevoren af te hebben.
Hij stond er ook op dat de advertenties die ik produceerde elke keer anders moesten zijn voor elke publicatie. Dus na vier jaar alles alleen te hebben gedaan, haalde ik de deadlines nauwelijks, en de kwaliteit van mijn werk begon te verslechteren omdat ik echt domme fouten maakte. Elke paar maanden vroeg ik mijn manager of we een extra ontwerper zouden aannemen voor onze afdeling, aangezien we meer marketing deden. En elk jaar hoorde ik: “Het zit nu niet in het budget.
”
De zaak kwam tot een hoogtepunt tijdens een van mijn tweejaarlijkse beoordelingen, waar ik mijn manager botweg vertelde in het bijzijn van HR dat we dringend een extra ontwerper nodig hadden, want er was geen enkele manier waarop ik het doel van drie maanden vooruit dat hij bleef herhalen kon halen. Hij vroeg me daadwerkelijk, en ik citeer: “Is het gebruikelijk dat bedrijven meer dan één grafisch ontwerper hebben? ” Ik meen het serieus. Ik liet hem zien hoe ik alles zo goed mogelijk alleen afhandelde, en ik raakte opgebrand.
Voor degenen die vragen waarom ik blijf: ze betalen zeer goed zonder dat ik naar een grote stad hoef te pendelen, een gouden handboei-situatie. Aan het einde van de vergadering gaf mijn manager eindelijk toe en gaf me toestemming om een extra ontwerper aan te nemen, die in januari van start ging. Terwijl ik hem de kneepjes van het vak leerde in onze ontwerpsystemen, vertelde hij me dat de manager iets snarky tegen hem had gezegd in de trant van: “Ik had nooit gedacht dat ik twee ontwerpers zou moeten aannemen. Jullie zouden nu geen probleem moeten hebben om drie maanden vooruit te zijn met de advertenties.
” Serieus? Door de jaren heen zag ik mijn manager een overvloed aan accountmanagers en vervangers aannemen voor onze afdeling, van wie de meesten binnen enkele maanden vertrokken onder zijn toezicht. Maar hij gaat mij verwijten maken over het nodig hebben van één ontwerper nadat ik vier jaar lang alles alleen heb laten werken. Ik was zo woedend over zijn opmerkingen dat ik besloot: hij wil advertenties drie maanden van tevoren.
Oké, wedden. Vier jaar alleen en hij heeft het lef om te doen alsof het aannemen van één persoon meer een grote gunst is. Dan maakt hij die snarky opmerking tegen de nieuwe. Hij heeft je eigenlijk uitgedaagd om hem ongelijk te bewijzen, en je nam de uitdaging aan.
Ik trainde de nieuwe ontwerper in onze aanpak van het advertentieschema in het systeem en de fijne kneepjes van het goedkeuringsproces, en we gingen aan de slag. We begroeven mijn manager in meldingen terwijl we de ene advertentie na de andere produceerden en items door de pijplijn duwden, waarbij mijn manager meldingen ontving bij elke update. Wanneer de taken bij hem eindigden en we geen reactie kregen, stelden we automatiseringen in die hem elk uur een bericht stuurden met het verzoek om goedkeuring. We stuurden ook gedetailleerde wekelijkse rapporten met onze voortgang en maakten er duidelijk melding van dat ons doel was om drie maanden vooruit te zijn op de deadlines.
In mei, op tijd voor een van mijn tweejaarlijkse beoordelingen, deed mijn manager een aankondiging. Hij kondigde aan dat mijn collega, de marketingassistent, zou worden gepromoveerd tot de vacante functie van marketingmanager. Bovendien zouden zij vanaf nu het advertentieschema beheren en het definitieve aanspreekpunt zijn. Mijn manager vroeg ook om alle meldingen voor hem te verwijderen, want hij had niet meer de bandbreedte om het te monitoren en nam een stap terug van het toezicht op ons.
We hebben mijn manager collectief gebroken na slechts vijf maanden van precies doen wat hij vroeg. En ik moet zeggen dat de zaken tot nu toe enorm zijn verbeterd. Onze nieuwe marketingmanager is erg ontspannen en we krijgen nog steeds dingen voor op schema gedaan, en hij is erg goed in wat hij doet. We hebben sindsdien ook twee extra medewerkers aangenomen voor onze afdeling en we groeien gestaag.
Mijn onlangs gepromoveerde collega grapte onlangs met mij en de junior ontwerper over hoe hij het advertentieschema voor volgend jaar met onze manager wilde doornemen, maar hij koos ervoor om niets te zien en vertrouwde mijn collega volledig om het helemaal zelf af te handelen. Grappig hoe dat werkt. En ons laatste verhaal: als je hem bekrast, dan weet ik het. De laatste woorden van een man die niet besefte dat ik hem 650 hectare zou laten lopen.
Vele jaren geleden diende ik bij de Koninklijke Marine als een zeer jonge officier, het soort dat veel “ja, meneer” zegt en het grootste deel van zijn tijd besteedt aan het uitvoeren van boodschappen voor mensen met meer strepen op hun mouwen. Destijds lag mijn schip afgemeerd bij HMNB Devonport in Plymouth, de grootste marinebasis in West-Europa. Devonport is enorm groot, ongeveer drie kilometer van begin tot eind. En wanneer je schip is afgemeerd aan de meest zuidelijke steiger, voelt elke reis over de basis als een kleine expeditie.
Door een mix van geluk en op het juiste moment op de juiste plaats te zijn, had ik iets bijna mythisch weten te bemachtigen: een mobiele autopas. Voor een luitenant-ter-zee was die pas goud waard, want het stond me toe om op bijna elke beschikbare plek te parkeren en bespaarde me uren lopen. De pas lag op het dashboard en toonde duidelijk mijn rang, naam en kenteken. Het was ontworpen voor flexibiliteit en werd zeer gewild bij jonge officieren die constant op boodschappenmissies over de basis werden gestuurd.
Op de bewuste ochtend kwam ik net terug van zo’n boodschap en probeerde ik te parkeren in de buurt van de steiger bij mijn schip. Helaas waren de gebruikelijke plaatsen vol, en na een keer rond te hebben gereden, vond ik een vrije parkeerplaats buiten een nabijgelegen werkplaats. Er waren geen borden die het reserveerden, geen geschilderde namen, niets dat aangaf dat het van iemand in het bijzonder was. Dus parkeerde ik en keerde zonder verder nadenken terug naar het schip.
Een paar uur later werd ik opnieuw weggestuurd, ditmaal vergezeld door een andere jonge officier. We stapten in uniform van de loopplank en gingen naar mijn auto. Toen we de hoek om kwamen, zag ik een wit busje direct achter het mijne geparkeerd staan, waardoor ik netjes werd geblokkeerd. Eerst nam ik aan dat het een bestelwagen was en dat de bestuurder snel terug zou komen.
Maar de tijd kroop, dus besloot ik navraag te doen. Ik liep de aangrenzende werkplaats binnen en benaderde de eerste civiele contractant die ik zag, een man in met olie bevlekte overalls. “Pardon,” zei ik beleefd. “Weet u van wie dat busje buiten is?
” Hij keek naar de deur en antwoordde: “Ja, maat. Dat is van Dan. ” Ik vroeg waar ik Dan kon vinden en legde uit dat zijn busje mijn auto blokkeerde. Zonder een beat te missen, brulde de contractant door de werkplaats: “Dan, die marine-officier hier over zijn auto.
” Uit een zij kantoor kwam een berg van een man tevoorschijn, ook in vuile overalls, met een uitdrukking die suggereerde dat hij de hele week op een ruzie had gewacht. “Je staat in mijn verdomde plek, jij verdomde sukkel,” brulde hij. Ik was er vrij zeker van dat het niet zijn plek was, maar het escaleren van de situatie met een man die gebouwd was als een bakstenen muur leek onverstandig. “Het spijt me,” antwoordde ik gelijkmatig.
“Dat wist ik niet. Kunt u uw busje verplaatsen zodat ik eruit kan, alstublieft? ” Hij sloeg zijn armen over elkaar. “Nee.
Ik ben op lunchpauze en ik doe geen werk voor jullie marine-mensen op mijn lunchpauze. ” Het was tien uur ‘s ochtends. Ik vroeg wanneer hij het misschien zou verplaatsen en hij zei: “Wanneer ik naar huis ga. Rot op.
”
Dat was het moment waarop ik besefte dat brute kracht of rede niet zouden werken. Wat ik nodig had, was creativiteit. Hij had gewoon het busje kunnen verplaatsen. Vijf minuten van zijn tijd.
In plaats daarvan besloot hij een muur te zijn. Half tien is geen lunch. Hij wilde gewoon iemand klein laten voelen. Dat is het soort persoon dat een lange wandeling nodig heeft om na te denken over hun keuzes.
Ik zette mijn meest verzoenende uitdrukking op en zei: “Kijk, we zijn duidelijk slecht begonnen. U bent op pauze en ik had daar niet moeten parkeren. Hoe zit dit: geef me uw sleutels en ik verplaats uw busje. Ik haal mijn auto weg en parkeer dan uw busje netjes voor u.
” Dan keek me achterdochtig aan, duidelijk afwegend of dit een valstrik was. Uiteindelijk, misschien gerustgesteld door mijn uniform en kalme toon, gooide hij me de sleutels toe. “Oké, maar als je hem bekrast, dan weet ik het. ”
Buiten gooide ik mijn eigen autosleutels naar mijn collega en zei zachtjes: “Volg me.
” Ik reed het busje naar voren om mijn auto vrij te maken. En zodra hij ruimte had, vertrok ik. In plaats van het busje netjes in de buurt te herpositioneren, reed ik naar het uiteinde van het terrein. Devonport beslaat ongeveer 650 hectare en van het ene uiteinde naar het andere is het een goede vijf tot zes kilometer over de weg.
Ik parkeerde het busje in een groep vergelijkbare witte busjes bij een afgelegen gebouw aan de uiterste punt van de basis. Toen sprong ik terug in mijn eigen auto en we keerden terug naar de werkplaats. Ik liep weer naar binnen en gaf Dan zijn sleutels terug. Hij keek geïrriteerd.
“Duurde lang genoeg. Nog nooit een busje bestuurd. ” Ik haalde lichtjes mijn schouders op en zei alleen: “Ik heb er maar een paar kilometer in gereden. Het is allemaal een beetje nieuw voor me.
” Hij gromde, stak de sleutels op zak en zei me niet meer op zijn plek te parkeren. Ik verzekerde hem dat ik dat niet zou doen. Die middag voer ons schip uit. Ik heb Dan nooit meer gezien en heb nooit gehoord hoe zijn zoektocht naar het busje verliep.
Gezien de omvang van de basis, stel ik me voor dat hij een behoorlijke wandeling maakte voordat hij besefte dat het niet simpelweg om de hoek stond. Op zijn minst zou hij een groot deel van zijn middag hebben doorgebracht met dwalen over 650 hectare op zoek naar een voertuig dat met grote zorg was verplaatst. Ik denk graag dat hij ondertussen genoeg tijd had om na te denken over de waarde van basisbeleefdheid. Als er één ding is dat deze drie verhalen bewijzen, dan is het dat management vaak vergeet dat regels in twee richtingen werken.
Verhaal één was: beleid is een spiegel. De manager eiste naleving van bedrijfsnormen. De vriend voldeed zo perfect dat de productiviteit tot stilstand kwam. Geen jassen, geen radio’s, geen efficiëntie, alleen rillen en vriezerpauzes.
Aan het einde van haar dienst smeekte ze hem te stoppen. Hij deed het niet. Hij herinnerde haar er alleen aan dat zij was begonnen. Verhaal twee was: systemische overbelasting.
De VP wilde advertenties drie maanden vooruit. Een belachelijke eis van iemand die wekenlang op goedkeuringen bleef zitten. Dus de schrijfster en haar nieuwe collega overspoelden de pijplijn. Elk uur meldingen, wekelijkse rapporten die hameren op drie maanden vooruit.
Vijf maanden later verwijderde de VP zichzelf volledig uit het toezicht. Hij had niet meer de bandbreedte. Grappig hoe dat werkt. Maar verhaal drie wint de hoofdprijs.
Niet vanwege de grap, hoewel het rijden met iemands busje naar het verre uiteinde van een marinebasis van 650 hectare legendarisch is, maar vanwege de wandeling. Dan had uren om na te denken over zijn keuzes, uren om langs gebouwen en dokken te dwalen op zoek naar een busje dat hij had overgedragen om een punt te bewijzen. En de schrijver, hij voer die middag weg en kwam nooit meer terug. Het laatste beeld is perfect.
Een enorme man in vettige overalls die door Plymouth sjokt en zich rond kilometer drie realiseert dat hij misschien, heel misschien, gewoon dat verdomde busje had moeten verplaatsen.
