Jaren geleden werkte ik in de IT-ondersteuning van een groot bedrijf. We hadden drie afdelingen: desktop, server en mainframe. Ik zat bij mainframe. Desktop en server gebruikten een extern ticketsysteem met eerstelijns ondersteuning.
Mainframe gebruikte dat systeem zelden, maar we hadden er wel accounts om af en toe een ticket aan te maken of te sluiten. Op een dag crashte mijn computer. Ik belde de helpdesk en opende een ticket, net als elke andere medewerker. Even later kreeg ik een woedende telefoon van het hoofd van de desktopafdeling, een man die vele niveaus boven mij stond.
Hij was woest dat ik de helpdesk had gebeld. Elke oproep kostte geld uit het speciale ondersteuningsbudget dat onder zijn verantwoordelijkheid viel. Hij schreeuwde dat ik nooit, maar dan ook nooit meer de helpdesk mocht bellen. In plaats daarvan moest ik mijn eigen tickets aanmaken en doorsturen.
Ik protesteerde en zei dat ik in de meeste gevallen niet wist waar ik tickets naartoe moest sturen. Hij reageerde per e-mail dat ik ze naar elke redelijke wachtrij mocht sturen en dat zijn mensen er wel uit zouden komen. En hij herhaalde in diezelfde e-mail dat ik nooit de helpdesk mocht bellen, maar alles zelf moest aanmaken en doorsturen. Die e-mail zou later goud waard blijken.
Een paar maanden later kwam de bonusperiode eraan. Elke ondersteuningsafdeling kreeg een bonus als ze het hele jaar aan de servicenormen voldeden. Honderd procent naleving betekende een bonus, alles daaronder niets. De desktopafdeling deed er alles aan om die honderd procent te halen.
Het hoofd van die afdeling stond op het punt om dertigduizend dollar aan bonus binnen te halen, maar alleen als ze perfect bleven. Prioriteit één-tickets moesten binnen vijftien minuten worden beantwoord. Eén seconde te laat betekende het verlies van de volledige bonus. Op een dag was ik bezig met een mainframe-upgrade toen mijn computer opnieuw crashte.
De mainframe lag plat en ik was de enige die hem weer aan de praat kon krijgen. Dit was duidelijk een prioriteit één-ticket. Ik opende het systeem, vulde het ticket correct in en stuurde het door naar een redelijke wachtrij: de algemene desktopondersteuningswachtrij. Toen wachtte ik.
Ik wist dat het systeem prioriteit één-tickets niet speciaal markeerde. Er was geen alarm, geen waarschuwing, geen melding dat zo’n ticket in de wachtrij was binnengekomen. Het helpdeskhandboek schreef voor dat je bij een prioriteit één-ticket telefonisch contact moest opnemen met de eigenaar van de wachtrij om zeker te zijn van een snelle reactie. Maar ik mocht de helpdesk niet bellen, dat had men mij immers letterlijk verboden.
Ik had ook geen toegang tot het handboek om te weten wie ik had moeten bellen, precies zoals ik het hoofd van desktop destijds had verteld. Dus wachtte ik. Ik wachtte tot het systeem na vijftien minuten aangaf dat de wachtrij uit naleving was gevallen. Geen honderd procent, geen bonus.
Alles weg. Ik werd opgeroepen voor een conferentiegesprek met mijn afdelingshoofd, het hoofd van desktop, de CIO en andere hoogwaardigheidsbekleders. Het hoofd van desktop eiste te weten waarom mijn ticket niet goed was gerouteerd. Ik legde uit wat er was gebeurd.
Toen vroeg hij wie mij had verteld dat ik de helpdesk niet mocht bellen. Ik antwoordde: ‘Dat heeft u gedaan, meneer. U heeft gezegd dat ik dat nooit, maar dan ook nooit mocht doen. Ik heb de e-mail hier.
Wilt u uw geheugen opfrissen? ‘
De CIO sprong erin: ‘Ik zou het graag zien. ‘ Ik zette de e-mail op het scherm voor iedereen zichtbaar. Daar stond zijn dwingende bevel dat ik nooit de helpdesk mocht bellen, mijn opmerking dat ik niet wist hoe ik tickets moest routeren, en zijn antwoord dat ik het gewoon moest doen zoals ik had gedaan.
Het hoofd van desktop probeerde de schuld nog op mij te schuiven, maar mijn eigen afdelingshoofd, de CIO en de anderen zagen duidelijk wie er verantwoordelijk was. Hij verloor niet alleen zijn bonus, hij verloor ook zijn baan. Het bleek dat hij al langer problemen veroorzaakte met zijn houding, en dit was de druppel. Tijdens zijn haatcampagne tegen mij had hij het bedrijf ongeveer negenendertig dollar per jaar bespaard door mij te verbieden de helpdesk te bellen.
Dat verlies van zijn kant bedroeg echter meer dan zestigduizend dollar, inclusief de bonus van de CIO die er ook mee naartoe ging. En de ironie? Geen enkele gewone medewerker kreeg iets van die bonussen. Alleen de idioten die dit hadden veroorzaakt leden verlies.
Behalve natuurlijk de man die hem had aangenomen. In een ander bedrijf werkte ik in de financiële afdeling. Mijn manager heette Karen, met het kapsel, de uitstraling en de schelle stem erbij. Ze was veeleisend en een meester in micro-management.
Elke medewerker had een eigen inbox die je binnen vierentwintig uur moest beantwoorden. Karen liep voortdurend door de inboxen en wees dan aan welke e-mail een medewerker nu direct moest behandelen, zogenaamd omdat het urgent was, ook al waren alle klachten vrijwel identiek. Je moest inderdaad alles laten vallen waar je mee bezig was en haar instructie direct opvolgen. Op een dag kreeg ik vijf verzoeken van haar binnen vijf minuten.
Ik nam ze chronologisch door. Tien minuten later stuurde ze een bericht: ‘Heb je verzoek vier al afgehandeld? ‘ Ik antwoordde dat ik nog bezig was met verzoek drie. Ze werd boos en zei dat ik verzoek vier direct moest doen, en dat ze me dat eigenlijk niet eens hoefde te vertellen.
Ik besloot haar wens letterlijk te nemen. Als ik haar gedachten niet kon lezen, zou ik haar voortaan elke dag vragen wat ze als eerste wilde. De hele week liep ik naar haar bureau met mijn lijstje van gevoelige e-mails: ‘Karen, welk e-mailbericht moet ik nu als eerste behandelen? ‘ Ze werd er zo gek van dat ze na een week zei dat ik de inbox gewoon moest afhandelen zoals ik zelf dacht dat het moest.
Ik werkte in een verpleeghuis waar regelmatig een nieuwe zorgdirecteur kwam. Bij elke nieuwe directeur was er een verplichte vergadering waarin de nieuwe regels werden aangekondigd. Toen Karen kwam, begon ze meteen streng. Eén verzorgende moest altijd op de gang zijn.
Absoluut geen uitzonderingen. Ik wees haar erop dat we ernstig onderbezet waren en dat het fysiek onmogelijk was om altijd iemand op de gang te hebben. Ze kantelde haar hoofd, keek op me neer en zei: ‘Neem niet aan dat ik de baas ben. Je hoeft mijn regels niet ter discussie te stellen.
‘
Toen kwam haar tweede regel: geen mobiele telefoons in het gebouw. Alle telefoons moesten in de auto blijven of in een mandje naast de prikklok worden gelegd. De administratie was meteen woedend. De roostermaker gebruikte haar telefoon om mensen te vragen of ze extra wilden werken, en de verpleegkundigen gebruikten hun telefoons om te overleggen met de directie wanneer die niet in het gebouw was.
Iedereen mopperde, maar Karen schreeuwde: ‘Dit zijn de regels. Als je het niet leuk vindt, kun je ander werk zoeken. Gediplomeerde verzorgenden zijn er genoeg. ‘
En dat deden sommigen inderdaad.
Binnen een paar dagen verloren we meer dan vier verzorgenden, waaronder mijn beste collega. We waren zelfs nog erger onderbezet dan daarvoor. Op de eerste dag dat ik alleen moest werken, hield ik haar woorden letterlijk in gedachten. Eén verzorgende op de gang.
Geen uitzondering. Binnen tien minuten drukte een van onze belangrijkste bewoners op de bel. Ze wilde brownies uit de keuken. De keuken lag echter niet aan de gang.
Ik liep rechtstreeks naar Karens kantoor, dat gelukkig aan mijn gang lag, en zei: ‘Karen, ik ben de enige hulp hier. Mevrouw Carr wil brownies uit de keuken. ‘ Karen schreeuwde: ‘Waarom vertel je mij dat? Ga het gewoon halen!
‘ Ik antwoordde: ‘U zei dat er altijd een verzorgende op de gang moet zijn. Ik mag de gang niet verlaten. ‘ Karen zei: ‘Haal dan een andere hulp om ze voor je te halen. Meen je dit serieus?
‘ Ik antwoordde: ‘U zei dat we geen telefoons mogen gebruiken. Ik heb geen enkele manier om een andere hulp te bereiken. ‘
Ze stond op, liep geïrriteerd de deur uit en kwam terug met de brownies. Ze duwde ze in mijn handen en schreeuwde: ‘Val me niet lastig met dit soort kleinigheden!
‘ Ik dacht: prima, dan doe ik nog meer wat je zegt. De rest van de dienst deed ik precies wat zij had opgedragen. Ik bleef op de gang. Drie bewoners vroegen om handdoeken of washandjes, maar ik had ze niet en ik mocht de gang niet verlaten om ze te halen.
Vijf bewoners wilden snacks uit de keuken. Twee bewoners wilden douchen, maar ik kon de gang niet verlaten om een andere hulp te zoeken om op de andere bewoners te letten. De vuilnis stonk verschrikkelijk, maar ik mocht het niet buitenzetten. Ik zette de vuilnisbak wel iets dichter bij Karens deur.
IJs kon ik niet uitdelen, want ik mocht de ijs kar niet halen. Toen het avondeten binnenkwam, kon ik de dienbladen niet ophalen. Ik zal de blik op Karens gezicht nooit vergeten toen ik op haar deur klopte en zei dat het voeden van de bewoners geen gemakzuchtige kleinigheid was, dus of zij de dienbladen wilde halen. Gelukkig bleef Karen die dag laat.
Mijn geluk was dat de bewoners bleven klagen. Uiteindelijk marcheerde mevrouw Reed, onze nieuwsgierigste bewoonster die de verplichte vergadering had bijgewoond, samen met een groep klagende bewoners naar Karens kantoor. Mevrouw Carr schreeuwde zo hard tegen Karen over het ontbreken van ijs dat mensen om de hoek kwamen kijken. Karen probeerde de situatie te sussen en uit te leggen waarom de regel er was, maar mevrouw Carr wilde er niets van horen.
Karen wist niet dat mevrouw Carr vroeger zelf verpleegkundige was geweest en daarom zoveel aanzien had binnen het huis. Na die uithaal kwam Karen naar mij toe, kokend van woede, met tranen in haar ogen. Ze siste tussen haar op elkaar geklemde tanden: ‘Je mag de gang verlaten zolang het om de zorg van de bewoners gaat. ‘ Daarna sloeg ze haar deur zo hard dicht dat spullen van de plank vielen.
Ik hoorde haar aan de andere kant ‘verdomme’ mompelen. Ze overleefde het niet lang meer daarna. Het huis had veeleisende bewoners en een nog veeleisender directrice. Voor de duidelijkheid: ik was van plan geweest om die dingen voor de bewoners te regelen zodra Karen weg was.
Maar die dag bleef Karen tot acht uur. Wat een pech voor haar, en wat een overwinning voor de bewoners. Ik werkte vijf jaar als federaal contractant. Ik klom op tot laaggeschoold teamleider en beheerde een team van dertien mensen op twee contracten.
Het tweede contract verliep slecht. Het agentschap overspoelde ons met werk, maar mijn baas weigerde te vragen of ze het tempo konden verlagen, terwijl dat letterlijk zijn enige taak was. Het werk stapelde zich op en kostte het bedrijf veel geld. Ik werkte vooral veel onbetaalde overuren.
Mijn personeel vroeg bijna dagelijks of er ontslagen zouden vallen. Mijn baas antwoordde hun: ‘We weten het niet. ‘ Tegen mij zei hij dat mijn baan veilig was, maar dat de anderen zich zorgen moesten maken. Het contract mislukte.
Mijn baas ontsloeg mij persoonlijk en ook het grootste deel van mijn team. Niemand wist dat het ging gebeuren tot het gebeurde, en ze waren allemaal geschokt dat ik er ook bij was. Ik werd ontslagen twee weken voor mijn officiële laatste werkdag. De dag erna belde mijn baas met het lef om te vragen of ik wilde ‘helpen het contract goed af te sluiten’.
Ik zei dat ik gewoon mijn werk zou doen. Maar ondertussen deed ik er alles aan, binnen de regels, om mijn ontslagen collega’s zo goed mogelijk te ondersteunen. Ongebruikte vakantiedagen werden uitbetaald, maar ziektedagen niet. Dus was iedereen in die laatste twee weken plotseling ‘ziek’.
Mijn baas moest het meeste werk zelf doen. Ik werd meteen aangenomen door een andere federale contractant en nam mijn beste voormalige medewerker mee. Samen ronselden we ongeveer twaalf goede krachten bij ons oude bedrijf weg. Het bedrijf dreigde haar uiteindelijk met juridische stappen als ze nog meer mensen probeerde weg te kapen.
Onze wraakactie had zoveel goede mensen weggejaagd dat het bedrijf openlijk faalde en al snel de deuren sloot. Goede reis, zou ik zeggen. Er was ook een verhaal over Sam en Murad. Sam was mijn manager: ontspannen, rechtvaardig, een uitstekende leider.
Murad was zijn baas en een regelneef. Ik werk als infrastructuur- en configuratiemanager en ben voor mijn vakgebied een van de duurste krachten op het project. Het speelt zich af in januari 2023. Het bedrijf reorganiseerde.
De meeste contracten bevatten standaard een last-in, first-out-clausule. Toen ik in maart 2022 werd aangenomen, had ik tien procent salaris ingeleverd om die clausule uit mijn contract te laten halen. Ik zocht stabiliteit, en het leverde nog steeds twintig procent meer op dan mijn vorige baan. Als infrastructuurmanager onderhoud ik de softwarelicenties van het project.
Eén licentie vereist een digitale handtekening om te werken. Normaal gebruiken we hiervoor serviceaccounts, maar die kunnen geen digitale handtekening hebben, dus gebruikte ik mijn eigen persoonlijke certificaat. In India zijn dergelijke certificaten versleuteld en vereisen ze elke keer een eenmalig wachtwoord dat aan mijn mobiele nummer is gekoppeld. Net toen Sam op huwelijksreis was, zijn eerste verlof in vijf jaar, werd Murad gevraagd om vijftien procent van zijn personeel te schrappen.
Murad mocht me nooit. Het onvermijdelijke gebeurde: ik werd opgeroepen voor een gesprek met Murad en HR. Ze vroegen me vrijwillig ontslag te nemen, want ontslagen worden is in India een groot schandaal, en vrijwillig aftreden bespaart het bedrijf drie maanden salaris. Ik weigerde.
Murad was verrast. Hij moest nu wel doorzetten. Aan het einde van de dag ontving ik mijn ontslagmail met instructies om mijn werkmateriaal in te leveren. Ik antwoordde onmiddellijk en vroeg of mijn laptop snel kon worden opgehaald, want ik moest zogenaamd een paar dagen de stad uit.
Mijn echte doel was dat ze de laptop zouden ophalen en hem zo snel mogelijk zouden wissen. En dat deden ze. Ik had al een back-up van mijn digitale beveiligingscertificaat gemaakt. Half februari ontstond er een probleem met de software.
De ondersteuning adviseerde om te upgraden naar de nieuwste versie, want er zat een bekende fout in die in de nieuwe versie was opgelost. Het product werd een keer per week gebruikt voor een wekelijks rapport. Niemand keek er echt naar, behalve Sam, en die was nog op huwelijksreis. De ondersteuning volgde echter standaardprocedure: eerst een licentienaleving.
Daarvoor moest de bestaande licentie worden ontsleuteld. En daarvoor hadden ze mijn digitale certificaat nodig en mijn eenmalige wachtwoorden. Ik weigerde. Murad werd ingelicht.
Hij vroeg de ondersteuning om een nieuwe licentie. Het antwoord was dat ze alleen een nieuwe licentie konden leveren als het bedrijf er een kocht voor tweehonderdduizend dollar. Murad besloot dat ze het wel zonder het rapport konden stellen. Hij had geen idee wat voor impact dat rapport had.
Sam kwam eind februari terug. In de eerste week van maart merkte hij dat het wekelijkse rapport ontbrak en belde mij onmiddellijk. Ik vertelde hem dat Murad me had ontslagen. Sam was perplex.
Hij wist dat de huidige licentie mijn beveiligingscertificaat nodig had. Ik vertelde hem dat er een kopie op mijn laptop stond, maar dat die laptop was opgehaald en gewist. Hij vroeg of er een andere oplossing was. Ik zei dat ik dat niet kon beoordelen, maar dat ik niets kon doen zolang ik geen medewerker was.
Er was een kwartaalvergadering midden in de derde maand, bijgewoond door de CEO en het voltallige hogere management. Op de vergadering in maart viel het ontbrekende rapport op. De CEO vroeg waarom het project geen rapport had. Sam legde uit dat een sleutelfiguur was ontslagen en dat het rapport niet kon worden gemaakt zonder een nieuwe licentie van tweehonderdduizend dollar.
De CEO vroeg of dit verband hield met het ontslag. Sam bevestigde dat. De CEO vroeg waarom het werk van deze persoon niet was veiliggesteld, en waarom hij op de last-in, first-out-lijst stond als hij zo essentieel was. Sam zei dat ik daar helemaal niet op stond.
Murad schoot in: ‘Hij is nog geen jaar in dienst, hij moet op de lijst staan. ‘ De CEO zei droog: ‘Laten we dat na de vergadering bespreken. ‘
Twee dagen later kreeg ik een telefoontje van het hoofd van HR. Ze boden me mijn baan terug aan.
Ik vroeg om een salarisverhoging van honderd procent en een promotie naar de volgende rang. Ik vroeg om uitsluiting van de last-in, first-out-lijst. Ik vroeg om permanent thuiswerken in mijn contract. Ik vroeg om mijn ontslagvergoeding te mogen houden.
En omdat dit als een nieuwe functie in mijn dossier zou tellen, vroeg ik ook nog een ondertekeningbonus van twintig procent van mijn jaarsalaris. Ik kwam eind maart weer in dienst. Binnen dertig minuten had ik een gloednieuwe laptop thuisbezorgd door iemand van IT. Het kostte me tien minuten om de licentie te ontsleutelen met mijn back-upsleutel en dertig minuten om de software te upgraden.
Aan het einde van de lunch had de CEO zijn rapport. Mijn nieuwe functie leverde ook zestig procent meer zorgverzekering op, een bedrijfsauto die ik mee naar huis mocht nemen, en de optie om aandelen te kopen. In mijn eerste week terug bedankte ik Murad persoonlijk tijdens een teamgesprek, waar dezelfde negentig mensen bij waren als op de vergadering, alleen zonder de CEO en het topmanagement.
Ik wou dat je zijn gezicht had gezien.
