Ik liep met mijn huisgenoot door het centrale plein van de stad toen we plotseling een achtervolging zagen die rechtstreeks uit een film leek te komen. Drie agenten hadden een man in de hoek gedreven, waarschijnlijk een dealer die in de buurt actief was. Ik had zoiets nog nooit met de politie meegemaakt en besloot mijn vriendin er meteen over te vertellen via een spraakbericht op WhatsApp. Ik hield mijn telefoon omhoog om het bericht op te nemen.
Maar aan de overkant van de straat, precies waar de agenten de man hadden ingesloten, merkte een jonge agent op dat ik mijn telefoon in mijn hand had. Hij schreeuwde naar me: “Hé, wat ben je aan het doen? ”
Ik verstijfde. Ik snapte niet wat er gebeurde.
Ik bleef daar gewoon staan en keek naar hem, in de overtuiging dat hij onmogelijk tegen mij kon praten. Na drie seconden zag ik hem op me afrennen, terwijl hij nog steeds riep: “Wat ben je aan het doen? ”
Ik schrok me kapot. Ik stak mijn armen naar hem uit, zonder hem aan te raken, en zei: “Whoa, whoa, whoa.
Rustig aan. ”
Het gesprek verliep ongeveer zo. De agent vroeg: “Wat ben je aan het doen? Heb je een video opgenomen?
” Ik antwoordde dat ik geen video had gemaakt, maar een spraakbericht naar mijn vriendin stuurde. Hij zei toen: “Ga onmiddellijk naar je fotogalerij en verwijder de video waar ik bij sta. ”
Op dat moment schaamde ik me. Waarom?
Omdat ik me heel goed herinnerde dat de laatste foto’s die ik had genomen, foto’s van mijn piemel waren die ik naar mijn vriendin had gestuurd. Ik probeerde de agent opnieuw uit te leggen: “Kijk, ik maak geen grapje. Ik heb geen foto genomen. Luister, de laatste foto is een foto van mijn piemel.
”
Hij zei: “Dat kan me niet schelen. Laat me zien. Verwijder die video onmiddellijk. ”
Voor hem zat er in mijn fotogalerij een video die niet bestond.
Dus gaf ik hem zijn zin. Ik opende mijn fotogalerij en liet hem de nieuwste media zien. En je raadt het al: niets dan foto’s van mij. Hij zag het en stond daar twee of drie seconden, waarschijnlijk om te verwerken wat hij zag.
Daarna sloot hij zijn ogen, keek weg van de telefoon en zei: “Ga weg. ”
We vertrokken en ik huilde van het lachen. Mijn huisgenoot ook. Al met al was het een geweldige avond.
Ja, noem maar een tegenvaller die zo hard terugkaatste. En voor wie nieuwsgierig is: ik woon niet in Amerika. Bij ons doen agenten dit blijkbaar vaak. Je kunt je alleen maar voorstellen wat ze zoal in fotoalbums van mensen zien.
Een collega van mij deelde ooit een soortgelijke ervaring. We werkten op een locatie van een subcontractor die hoogwaardige elektronische componenten maakte. De beveiliging was extreem streng, want een klein doosje van tien bij vijftien centimeter kon wel tweehonderdvijftigduizend dollar aan microchips bevatten. Ons team installeerde daar een week lang apparatuur.
Elke keer dat we het gebouw in of uit gingen, moesten we door een beveiligingscontrole. Nu vond een bewaker, laten we hem Chad noemen, blijkbaar dat mijn collega Steve veel verdachter was dan de andere vier technici. Bij elke in- of uitgang moest Steve niet alleen zijn hele rugzak leegschudden op de tafel, maar moest Chad ook de laatste vijf foto’s op zijn telefoon zien om te bewijzen dat hij geen geheimen stal. En dat was allemaal prima, behalve dat Chad iedereen anders zonder enige controle doorliet.
Steve probeerde positief te blijven, maar het knaagde duidelijk aan hem. Hij reageerde met overdreven vrolijkheid en een beetje sarcasme, met opmerkingen als: “Dank je, Paul Blart, dat je Amerika veilig houdt. ” En toen kreeg Steve een idee dat hem voor de rest van de week zou bevrijden. Woensdag kwam en Steve werd zoals gewoonlijk extra gecontroleerd bij binnenkomst.
Toen we tijdens de lunch naar de beveiliging liepen, zei Steve dat hij naar de wc moest. Een paar minuten later kwam hij terug, dolgelukkig. De beveiliging hield ons natuurlijk tegen bij de uitgang en vroeg Steve om zijn camerarol te tonen. Steve gaf de telefoon gewillig af.
Chad werd toen begroet door een aantal zeer creatieve hoekopnamen van Steve’s achterwerk. Specifiek zijn anus. Chad gilde: “Wat de fuck? ” en gooide Steve’s telefoon op tafel.
Steve zei: “Oh, het spijt me. Ik dacht dat ik een aambei had en wilde zien hoe erg het was. Is alles goed met mijn foto’s? Is de faciliteit veilig?
”
Chad controleerde Steve’s spullen nooit meer. Goed gedaan, Steve. Wat een goed doordachte naleving. En eerlijk gezegd zou ik niet verbaasd zijn als die bewaker daarna nooit meer iemands telefoon controleerde.
Ongeveer zes jaar geleden werkte ik voor een energiebedrijf in het Verenigd Koninkrijk. Ik zat in een klein projectteam dat alle grote infrastructuurprojecten van het bedrijf coördineerde. Ons werk vereiste dat we door het hele land naar vergaderingen reisden. Gedurende een jaar legden we gemiddeld zo’n achthonderd kilometer per week af met bedrijfsauto’s, afhankelijk van het seizoen en de locatie van de projecten.
Op een dag bekeek iemand van de financiële afdeling onze onkostenclaims en merkte op dat we in één kwartaal niet genoeg kilometers met de bedrijfsauto’s hadden gereden om volgens het beleid recht te hebben op die auto’s. Ze namen die beslissing op basis van slechts één kwartaal, zonder naar historische gegevens te kijken of de aard van ons werk te overwegen. Het gevolg was dat we onze bedrijfsauto’s kwijtraakten en ze moesten teruggeven aan de leasemaatschappij zodra de contracten afliepen. Toen volgde de kwade naleving.
Als projectingenieurs waren we erg goed in het precies volgen van regels zoals ze geschreven stonden. Normaal profiteerden zowel wij als het bedrijf daarvan, maar deze keer zeker niet. In het Verenigd Koninkrijk worden bedrijfsauto’s belast als een zogenaamd “benefit in kind”, en de overheid verandert die belastingregels wanneer ze maar wil. Mijn team had zorgvuldig auto’s gekozen die onder ons maandelijkse budget van driehonderd pond bleven, zodat het resterende budget de belasting zou dekken.
Dat betekende dat de auto’s ons persoonlijk niets kostten. Helaas waren de belastingregels dat jaar veranderd, dus betaalden we al meer belasting dan voorheen. Het verliezen van de auto’s was de druppel. Het eerste wat we deden was het bedrijfsautobeleid goed lezen.
We ontdekten al snel dat er niets was dat ons verbood om de auto’s onmiddellijk terug te geven, ook al zat het bedrijf nog vast aan leasecontracten. Dus regelden we elk ons eigen vervoer en leverden we onze sleutels in tijdens de eerstvolgende teamvergadering. Daarna lazen we het reisbeleid van het bedrijf door. We begonnen huurauto’s en treinen te gebruiken voor onze reizen.
Het punt is dat treinen en huurauto’s in het Verenigd Koninkrijk niet goedkoop zijn, en niemand van ons was bereid om zijn eigen auto te gebruiken. Vroeger werkten we graag een lange dag, reden we zelf naar vergaderingen en claimden we misschien wat overwerk. We kwamen liever laat thuis dan dat we ergens de nacht doorbrachten. Maar dat veranderde van de ene op de andere dag.
We werkten exact ons gecontracteerde uurrooster van zevenenhalf uur per dag en geen minuut langer. Als een vergadering niet binnen die uren kon worden afgerond, checkten we in bij een hotel, claimden we het volledige etentoelage en bleven we daar overnachten. En omdat het bedrijfsbeleid dat toestond na een zakenreis, werkten we de volgende dag vanuit huis in plaats van direct terug naar kantoor te gaan. We volgden elk beleid tot op de letter.
Ongeveer acht weken later werd ons hele team opgeroepen voor een vergadering met onze lijnmanager en afdelingsmanager om de onkosten te bespreken. De cijfers waren spectaculair. Onze reiskosten voor alleen de eerste maand na het inleveren van de bedrijfsauto’s waren veel hoger dan onze totale reiskosten van de afgelopen twaalf maanden samen. Het beste deel was dat onze lijnmanager toegaf dat alles wat we claimden volledig binnen het bedrijfsbeleid viel, anders had hij de onkostenrapporten niet goedgekeurd.
De afdelingsmanager maakte geen bezwaar. Hij deelde ons simpelweg mee dat we onze bedrijfsauto’s terug zouden krijgen en dat hij verwachtte dat onze onkostenrapporten terug zouden keren naar hun vorige niveau. We weigerden allemaal het aanbod en lieten het management weten dat we ons aan het reisbeleid tot op de letter zouden houden. Het management kon ons niet dwingen om de bedrijfsauto’s weer te accepteren, want we volgden elk reisbeleid dat zij hadden geschreven.
Elk treinticket, hotelkamer, etentoelage en kilometerclaim was toegestaan volgens het beleid. Zij hadden de regels gemaakt en nu moesten ze ermee leven. Ik vind het geweldig hoe iedereen volhield en weigerde terug te gaan naar hoe het was om het punt duidelijk te maken. En ik vraag me af of die persoon van de financiële afdeling er spijt van had dat hij ons erop aansprak.
Stel je voor: proberen er goed uit te komen door geld voor het bedrijf te besparen, en dan ontploft alles. Eén van mijn taken is het organiseren en versturen van technici naar verschillende locaties voor onderhoud en ondersteuning van de apparatuur die we beheren. We hebben verschillende hubs in de Verenigde Staten waar technici zijn gestationeerd, maar vaak moeten ze vliegen of rijden naar een locatie die ver genoeg van de hub ligt dat ze recht hebben op reis- en verblijfskosten. Ik moet de verzoeken voor reis en verblijf beoordelen om te controleren of ze redelijk zijn, zoals niet in een suite verblijven, geen eerste klas vliegen en geen huurauto-upgrades tenzij nodig.
Op een dag hadden we een spoedgeval en moesten we snel technici naar een afgelegen locatie sturen, midden in de middle of nowhere. Bovendien waren de meeste technici al ingepland voor andere klussen. De enige hub met beschikbaar personeel was die in Hawaï. De jongens praatten met ons reisbureau om hun vluchten te regelen en gaven ons de kosten door.
Ze kenden de routine en probeerden ervoor te zorgen dat we niet meer uitgaven dan absoluut nodig was voor dit spoedonderhoud. Ik controleerde alles en wist dat het ons een flinke duit zou kosten om op het laatste moment jongens van Hawaï naar de middle of nowhere te sturen. Alles bij elkaar, met huurauto’s, hotels en dergelijke, zaten we rond de vijfendertigduizend dollar voor de reis. Ik verwerkte het verzoek en vroeg het geld aan bij de financieringsafdeling, want zonder hun akkoord ging de reis niet door.
En hier was het antwoord, waar onze bazen op cc stonden: “Ik heb de verzoeken bekeken en verschillende problemen gezien. Ten eerste: delen de technici hotelkamers? Volgens het bedrijfsbeleid moeten deze medewerkers kamers delen. Ten tweede: hebben we echt drie huurauto’s nodig?
Waarom niet één compacte auto en een minivan voor vervoer? Tot slot zijn de overige kosten enorm opgeblazen. Ik begrijp dat er brandstofkosten zijn en afhankelijk van de luchthaven mogelijk een brugtol, maar het gevraagde bedrag is absurd. Corrigeer deze punten en dien opnieuw in.
De middelen zijn beperkt en we kunnen geen frivole uitgaven veroorloven. ”
Ik antwoordde: “Oké, begrepen. We gaan de vluchten omboeken en hotelkamers en voertuigen consolideren. ” Dit proces kostte nog een paar uur terwijl de jongens met het reisbureau praatten en de last-minute vluchten opnieuw boekten.
Iedereen weet dat vlucht- en hotelprijzen de pan uit rijzen naarmate de datum dichterbij komt. We annuleerden de drie compacte auto’s voor mensen die op verschillende tijden aankwamen op een internationale luchthaven die verder van de locatie lag, omdat de dichterbij zijnde regionale luchthaven geen vluchten meer had. We lieten hen uren op de luchthaven wachten tot iedereen arriveerde om twee grote SUV’s te reserveren voor het vervoer van mensen en tassen met bagage en gereedschap. Dit resulteerde in hogere voertuig- en brandstofkosten.
We boekten ook hotels opnieuw zodat technici kamers konden delen. Maar de verlaging van de hotelkosten dekte niet eens de helft van de andere herbekingen. We legden schriftelijk alle kostenbesparende maatregelen uit die we hadden genomen zoals gevraagd in de e-mail van de financieringsafdeling. Al met al was het totaal nu tweeënveertigduizend dollar.
Ik stuurde het e-mailantwoord en kreeg een tegenzinvolle reactie die het bedrag van tweeënveertigduizend dollar goedkeurde. Ik werkte vroeger bij een regionale luchtvaartmaatschappij. Het vliegtuig dat we gebruikten voor onze vlucht naar de grote stad had zes businessclass-stoelen. De service in businessclass was echt goed voor een vlucht van twee uur.
Het omvatte een volledige bar, een warme maaltijd, een broodmandje, gevolgd door een karretje met dessert en signature koffie. De goeie ouwe tijd. Een van onze vaste passagiers was een lokale zakenman, een glibberig type. De man stond erom bekend veel geld te verdienen met dubieuze deals.
We rolden met onze ogen wanneer we hem bij de incheckbalie zagen, want hij noemde altijd namen en vroeg om speciale behandeling. Hij gebruikte altijd de businessclass-incheckrij, ook al vloog hij meestal economy. Hij had geen frequent flyer status, maar hij was bevriend met een van de directeuren. En hij liet ons dat altijd weten door te zeggen dat hij goede vrienden was met vicepresident Karen.
De man vroeg altijd om gratis upgrades, extra bagage, geen wijzigingskosten, last-minute kortingen, noem maar op. Als hij niet kreeg wat hij wilde, belde hij onmiddellijk vicepresident Karen, die ons dan meestal belde en goedkeurde wat hij maar wilde. Op een dag checkt deze man in voor zijn vlucht naar de grote stad. En natuurlijk noemt hij namen en vraagt hij om een gratis upgrade naar businessclass: “Ik ben bevriend met vicepresident Karen en zij zei dat het oké zou zijn.
” Hij reisde met een gereduceerd ticket dat niet eens in aanmerking kwam voor een upgrade, zelfs niet als hij een upgradebon had, wat hij niet had. Ik vertelde hem dat hij niet in aanmerking kwam voor een upgrade op dit ticket en gaf hem zijn instapkaart. Natuurlijk pakt de man zijn mobiele telefoon en belt onmiddellijk vicepresident Karen. Binnen twee minuten rinkelt de telefoon bij de incheckbalie en het is vicepresident Karen die mij toestemming geeft om het beleid te negeren en deze man te upgraden naar businessclass zonder upgradebon, als er ruimte is.
De vlucht was die dag niet druk en er was maar één persoon geboekt in businessclass, waardoor er vijf stoelen vrij waren. Ik was behoorlijk geïrriteerd, maar ik zette de glibberige zakenman met tegenzin op de upgradelijst. Hij komt terug bij de balie en pakt zijn standby-instaapkaart en geeft me een zelfgenoegzame “ik zei het toch”-blik. Maar toen drong de zin van vicepresident Karen tot me door: “als er ruimte is.
”
De volgende passagier die ik incheckte was een ontzettend aardige vrouw. Grote glimlach, vriendelijk, vol “dank u wel” en “alstublieft”. Ze was een lerares die op reis ging om haar familie te zien. Het was haar eerste bezoek in meer dan een jaar en ze zou haar neefje voor het eerst ontmoeten.
Ze was dolgelukkig dat ze vrij had om te reizen. Ik typte wat dingen in de computer om te doen alsof ik iets controleerde over haar aansluitende vlucht en zei toen: “Oh, het lijkt erop dat u vandaag bent geselecteerd voor een gratis upgrade naar businessclass. ” Ze was geschokt en zei: “Ik heb nog nooit in mijn leven businessclass gevlogen. Dit is zo geweldig.
”
In die tijd werden we zelden ter discussie gesteld als we iemand zonder certificaat upgrade. In de volgende twintig minuten vond ik excuses om nog vier andere passagiers te upgraden. Eén was een echte frequent flyer, één vrouw die nog nooit had gevlogen, en een vader en dochter die op weg waren naar een zieke familielid. Ik ging naar het boarden en moest de glibberige zakenman vertellen dat het me speet, maar dat businessclass vol zat en ik hem vandaag geen upgrade kon aanbieden.
De lerares die ik had geüpgraded bedankte me uitbundig toen ze met de rest van de businessclass-passagiers aan boord ging. Ze wist niet dat het mijn dag ook goed maakte. En voor wie het zich afvraagt: er waren geen gevolgen voor mijn acties. We upgrade zelden willekeurig passagiers, dus het viel niet op bij het management, en ze vertrouwden meestal op ons oordeel.
Maar zoals bij veel klantenservicebanen: als je aardig tegen ons was, gingen we tot het uiterste om je te helpen. Als je niet aardig was, pasten we de regels zeer strikt toe. Ik wed dat die lerares nog steeds aan mensen vertelt over die aardige persoon die haar upgrade naar businessclass en hoe geweldig die ervaring was. Een paar jaar geleden werkte ik in grafisch ontwerp voor een groot drukkerijbedrijf.
Ik had een vast salaris, maar één week per maand maakte ik deel uit van een oproepdienstrotatie. Het systeem bestond al sinds de jaren tachtig en werkte perfect. Elke medewerker in de rotatie ontving een vast bedrag van tweehonderd dollar per maand voor het simpelweg beschikbaar zijn. Als we daadwerkelijk werden opgeroepen, klokten we in en werden we betaald tegen ongeveer honderddertig procent van ons normale uurtarief tot de klus klaar was.
Niemand had er ooit over geklaagd. En toen kregen we een nieuwe financieel manager. De man was net afgestudeerd en begin twintig. Hij kondigde trots aan dat hij was toegelaten tot het afgestudeerdenleiderschapsprogramma van het bedrijf.
Binnen de eerste minuten van zijn introductie had hij het al over kosten verlagen, efficiëntie verhogen en onnodige uitgaven verminderen. Hij noemde nooit het werk dat we daadwerkelijk deden. Laten we hem meneer Idioot noemen. In het begin gaven we hem het voordeel van de twijfel.
Elke nieuwe manager wil een goede eerste indruk maken. Maar helaas was het idee van meneer Idioot van een indruk maken dat hij zich overal mee bemoeide. Binnen twee weken stond hij erop dat elke onkostenclaim direct op zijn bureau kwam. Dat leidde tot gesprekken als: “Waarom kost het zestig dollar aan brandstof om honderd kilometer te rijden?
” En dan moesten we zoiets zeggen als: “Omdat de bestelbus meer dan een ton product in de laadruimte had en de motor moest blijven draaien terwijl de vorkheftrucks hem laadden en losten. ”
Of hij zei: “Waarom heb je brandstof gekocht bij Shell? Die andere plek is veel goedkoper. ” Omdat Shell naast de klant was en die andere plek vijftien kilometer verderop lag.
Zijn oplossing om kosten te besparen was dat de bestelbussen niet meer mee naar huis mochten met medewerkers, maar elke nacht op kantoor moesten blijven. Hij begreep niet dat velen van ons ’s ochtends direct vanuit huis naar hun werk vertrokken of ’s nachts op spoedoproepen reageerden. In zijn hoofd woonde blijkbaar iedereen op vijf minuten van het werk. We waren niet opgetogen, maar toen kwam hij met iets veel ergers: de oproepdienstvergoedingen.
Al meer dan dertig jaar claimde de vertrekkende medewerker elke donderdag, wanneer de oproepdienst wisselde, dertig minuten om de bus te wassen, te tanken en schoon te maken. De aankomende medewerker claimde nog eens dertig minuten om de inventaris te controleren en voorraden aan te vullen. Dat kwam neer op één betaald uur per week. Dat ene uur hield elke bus schoon, getankt en bevoorraad en klaar voor noodgevallen.
Omdat de dienst roteerde tussen vier bussen, kreeg elk voertuig regelmatig beweging, schoonmaak en onderhoud zonder dat iemand erover hoefde na te denken. Het was een systeem dat jaren eerder was ontworpen door een gepensioneerde directeur die vroeger als ambulancemedewerker had gewerkt. Het was eenvoudig, effectief en goedkoop. Maar meneer Idioot haatte het.
De man kondigde aan dat iedereen dat extra uur zou verliezen. Zijn redenering was simpel: “Het is jullie taak om klaar te zijn voor werk. Jullie horen niet betaald te worden om je voor te bereiden. ” Toen we aanvoerden dat de voorbereiding het bedrijf ten goede kwam, verdubbelde hij zijn inzet: “Als je oproepdienst hebt, laat de bus dan op het werk staan.
Haal hem op wanneer je nodig bent. ” En het ergste was dat onze senior financieel manager hem volledig steunde. Hij zei: “Jullie rijden allemaal. Kom gewoon eerst naar kantoor.
”
Dat was het perfecte moment voor kwade naleving. Vanaf die dag nam niemand meer een bus mee naar huis. Als we om twee uur ’s nachts werden opgeroepen, reden we met onze eigen auto’s eerst naar kantoor. We haalden de bus op, reden naar de klant, maakten de klus af en brachten de bus terug naar kantoor, en reden daarna met onze eigen auto’s weer naar huis.
En het grappige was dat het bedrijf ons vergoedde voor het gebruik van onze persoonlijke voertuigen buiten normale werktijden, ongeveer veertig cent per kilometer. Als we de bedrijfsbus gebruikten, was er geen kilometervergoeding. Dus door ons te dwingen om de bussen elke keer van kantoor op te halen, had meneer Idioot per ongeluk een situatie gecreëerd waarbij elke oproep twee extra persoonlijke autoritten omvatte die het bedrijf nu moest betalen. Eén collega woonde bijna honderd kilometer van kantoor.
Tijdens een bijzonder drukke week werd hij negen keer opgeroepen. Aan het einde van die week verdiende hij bijna twee keer zoveel als normaal, alleen al dankzij de kilometervergoedingen. En plotseling was meneer Idioot niet meer onze vijand. De man gaf ons in feite loonsverhogingen.
Het extra rijden was vervelend, maar honderden extra dollars per maand verdienden maakte het verrassend gemakkelijk om de regels te volgen. Uiteindelijk merkte hij natuurlijk iets vreemds op. Niemand klaagde meer, en dat maakte hem achterdochtig. Dus keek de man naar de cijfers.
Zijn briljante plan had ongeveer tweehonderdvijftig dollar per maand bespaard door één uur oproepdienstvoorbereiding te verwijderen, maar het creëerde ook ongeveer vijfhonderd dollar aan extra kilometervergoedingen en meer dan duizend dollar aan extra oproepdienstarbeidskosten per maand. Nog erger: de responstijden waren geëxplodeerd. Wat vroeger twintig minuten duurde, duurde nu vaak een uur. Eén klant merkte op dat hij een van onze ingenieurs in zijn eigen auto langs hun gebouw zag rijden, richting kantoor verdween en veertig minuten later in een bedrijfsbus terugkwam.
Na het afronden van de klus zagen ze hem terugrijden naar kantoor, opnieuw van voertuig wisselen en daarna naar huis rijden. De klachten stroomden binnen en bijna van de ene op de andere dag keerde het oude systeem terug. We mochten de bussen weer mee naar huis nemen en de overdracht werd hersteld. Meneer Idioot werd stilletjes uit onze afdeling verwijderd.
Ik dacht dat dat het einde was, maar mijn collega’s hadden andere ideeën. Ze wezen erop dat ons was opgedragen om de bussen op het werk te laten staan, dus dat was precies wat we deden. Sommigen beweerden dat ze nieuwe auto’s hadden gekocht en geen ruimte meer hadden om de bus thuis te parkeren. Anderen hielden simpelweg vol dat ze het meest recente beleid volgden dat ze hadden gekregen.
Of die smoesjes waar waren of niet, iedereen stond samen. Dus ondanks dat het management de beslissing terugdraaide, was de schade aangericht. Voor de rest van de tijd dat ik daar werkte, bleef elke oproepdienstmedewerker eerst naar kantoor rijden, een bus ophalen, de klus klaren, de bus terugbrengen en dan naar huis rijden. Het bedrijf bleef elke extra kilometer betalen.
Meneer Idioot verdween een tijdje en we hoorden nooit meer iets van hem. Ik zocht in de bedrijfsdirectory en zag dat hij ontbrak, dus ik neem aan dat hij de deur is gewezen. De senior financieel man was nog steeds bij het bedrijf, maar hij had absoluut geen zeggenschap meer over wat we deden. Hij werd gedegradeerd en verplaatst van klantmanager naar leverancierscoördinator, wat ik veronderstel betekent dat hij nu de rest van zijn leven contracten en financiële overzichten controleert.
Naar mijn mening is er niets bevredigender dan een nieuwe machtswellusteling die nieuwe regels maakt die een goed functionerend bedrijf verwoesten en er vervolgens voor wordt ontslagen. En in dit geval is het nog bevredigender om te weten dat de verteller en zijn collega’s misbruik maakten van het beleid en meer geld verdienden dan ooit dankzij deze man. Dit was mijn eerste beveiligingsbaan, direct na het leger. Het was een goede startersbaan voor beveiligingswerk.
Het was toegangscontrole bij een middelgrote vliegtuigmotorenfabriek. Een vriend van mij werkte daar bij HR, maar hij had ook de titel hoofd beveiliging, dus bood hij me een baan aan en ik aanvaardde. Een van onze belangrijkste regels waren identiteitscontroles. Blijkbaar waren een paar jaar eerder een paar mensen binnen gekomen met gefotokopieerde identiteitsbewijzen.
Daarna moesten we fysiek controleren dat het ID van plastic was. We deden dit door het aan te raken. Als je genoeg toegangscontrole doet, begin je mensen te onthouden. We controleerden die ID’s niet door ze aan te raken omdat we ze kenden, en als ze waren ontslagen, hadden we een kennisgeving gekregen.
Nou, dat maakte het hoofd van HR boos, dus stelde ze nieuwe regels op. Het punt was dat zij niet het hoofd beveiliging was, maar beveiliging viel altijd onder HR, dus in zekere zin was ze dat wel. Ze zei: “Alle identiteitsbewijzen moeten worden gecontroleerd. Geen uitzonderingen.
” Ze zei ook dat geen enkele niet-werknemer door de poort mocht zonder een kennisgeving ondertekend door haar of het hoofd beveiliging, en dat deze twaalf uur voor hun binnenkomst moest worden ingediend, bijvoorbeeld voor mensen die op gesprek waren gepland. Bovendien konden bezoekersbadges die zonder voorafgaande goedkeuring werden toegewezen alleen voor normale leveringen zoals post of FedEx worden gebruikt. Iedereen die het overtrad, zou door de beveiliging worden gemeld aan HR voor een beveiligingsovertreding. Dit was allemaal prima.
We gaven er eigenlijk niet om. Alles verliep ongeveer een maand soepel, tot die ene dag. Daar komt ze bij de poort, maar ze rijdt niet. Haar man rijdt.
Het regent, en ik bedoel met bakken uit de hemel. Ik vraag haar man om zijn identiteitsbewijs, en hij zegt dat hij er geen heeft. Ze zag waar dit naartoe ging en probeerde me tegen te houden. Hij was er alleen maar om haar naar binnen te brengen omdat het regende en ze niet van haar auto naar het gebouw wilde lopen om haar outfit te verpesten.
En toen gooide ik de regels terug naar haar. Ik had geen beveiligingskennisgeving voor hem, dus kon ik geen badge toewijzen en kon ik hem niet binnenlaten. Ze probeerde de uitvlucht: “Het is maar honderd meter. Laat me binnen.
” Waarop ik haar opnieuw herinnerde aan de regel die zij had opgesteld. Ze zei zelfs tegen me: “Nou, ik ben je baas. We gaan toch naar binnen. ” Waarop ik opnieuw haar regel aanhaalde dat elke schending van het beleid moet worden gemeld als een beveiligingsovertreding.
Daar stond ze dan, opgedoft tot in de puntjes, gedwongen om zonder jas honderd meter in de stromende regen naar haar kantoor te lopen. En waarom leenden we haar geen beveiligingsregenjas? Omdat ze had gezegd dat er niet genoeg geld was in het beveiligingsbudget om die te kopen. Later die dag wijzigde ze de regels zodat bij afzetten de beveiliging volledige discretionaire bevoegdheid had om iemand voor dat doel binnen te laten.
We kregen onze regenjassen twee weken later, en ze bemoeide zich nooit meer met de beveiliging.
