Een lange tijd geleden werkte ik als centralist bij een klein politiekorps in het westen van het land. Er was altijd wrijving met de patrouillesergeant, die neerkeek op de centralisten. Hij probeerde voortdurend onze afdeling te micromanagen en onze eigen sergeant te pesten. Op een dag ontdekte hij dat centralisten kleine, routinematige zaken afhandelden, zoals het beantwoorden van vragen van het publiek en het oplossen van kleine problemen die geen politie-inzet vereisten.
Hij was woedend. Hij ijsbeerde door het bureau en vaardigde daarna een memo uit. Die begon met een neerbuigend betoog over hoe centralisten niet gekwalificeerd waren om vragen te beantwoorden of kleine zaken af te handelen, omdat alleen volledig opgeleide agenten in staat waren tot zulke zware verantwoordelijkheden. Alsof dat nog niet erg genoeg was, gaf hij ook het directieve bevel dat er voor elk telefoontje van het publiek een agent gestuurd moest worden, ongeacht waar het over ging.
Onze sergeant glimlachte alleen maar en zei dat we het bevel moesten opvolgen. Ze was ervan overtuigd dat het niet lang zou duren. Toevallig had ik diezelfde nacht dienst toen er de ene na de andere melding binnenkwam over een heldere lichtflits die laag over de stad was gevlogen. Het was behoorlijk spectaculair, maar het was overduidelijk een meteoor.
Mijn telefoon stond natuurlijk roodgloeiend. De meeste mensen wilden gewoon weten of iemand dacht dat het ergens bij de stad op de grond was gevallen. Het was eigenlijk geen zaak voor de plaatselijke politie, maar hij had dan ook gezegd dat er voor elk telefoontje een agent gestuurd moest worden. Het radioverkeer verliep ongeveer zo.
“Unit 28, stand-by voor verkeer. Dit wordt een poging tot lokaliseren. Geef aan wanneer je klaar bent om te noteren. ” Unit 28 antwoordde: “28 is klaar.
” Ik vervolgde: “Wees geïnformeerd, dit betreft een groenachtig gloeiend object, voor het laatst gezien op een geschatte hoogte van drieduizend vijfhonderd voet, reizend in noordwestelijke richting met ongeveer vijftienhonderd mijl per uur. Indien gelokaliseerd, stop en identificeer de inzittenden. ” Unit 28 vroeg om herhaling. Op dat moment begon de patrouillesergeant vanuit zijn huis door zijn microfoon te schreeuwen: “Heb je hier een melding voor gekregen?
” Ik antwoordde: “Bevestigd. Het bureau heeft meerdere meldingen ontvangen. En volgens uw directieve is er een agent gestuurd. ” Er klonk het geluid van een radio die hard op een bureau werd gegooid.
De volgende ochtend werd de kwestie nog wat groter, want de dienstdoende agent had ook zijn instructies opgevolgd en een officieel rapport opgemaakt waarin stond dat het object ons rechtsgebied was ontvlucht voordat er contact kon worden gelegd. Hij beval aan de zaak door te verwijzen naar de FBI voor verder onderzoek, omdat hij reden had om aan te nemen dat het object de staatsgrens was overgestoken. Onze kapitein en de korpschef lagen dubbel van het lachen. Onze rechercheur bood zich vrijwillig aan om de FBI te helpen met het onderzoek, met de theorie dat het object helemaal naar Las Vegas was gevlogen.
Er werd daarna een nieuwe memo uitgegeven door de kapitein met de mededeling dat centralisten weer volledige vrijheid hadden in het afhandelen van telefoontjes en kleine zaken voor het publiek, net zoals vroeger. Het mooiste van alles was nog hoe de rechercheur probeerde een gratis reisje naar Las Vegas te regelen voor het onderzoek. En voor wie het interessant vindt: de patrouillesergeant werd uiteindelijk uit de afdeling gewerkt. Hij leerde uiteindelijk dat je als baas niet beter bent dan wat je mensen onder je jou laten zijn.
Het volgende verhaal gaat over een Karen-achtige bazin die ervan overtuigd was dat zij de slimste persoon in de kamer was. En je kunt waarschijnlijk wel raden hoe dat afloopt. Ik werkte als recruiter voor een uitzendbureau, jong en net afgestudeerd. De manager van het bureau was een totale micromanager en wilde overal over meebeslissen.
Ze micromanagede iedereen zo erg dat ze elk extern verzonden e-mailbericht van het personeel wilde proeflezen. Ook wilde ze op élk uitgaand extern e-mailbericht in de cc worden gezet. Op een dag kreeg een collega een reactie terug van een werkgever die positieve feedback gaf over het e-mailbericht dat zij had geschreven. Onze manager zorgde ervoor dat ze op reply-all klikte en de eer voor het e-mailbericht opeiste.
Daarna legde ze uit dat zij toezicht hield op alle uitgaande e-mails. Een paar dagen later, tijdens een personeelsvergadering, maakte ze er een punt van dat zij de eer verdiende voor alle feedback die het bureau ontving, omdat zij alles proeflas. Het probleem was dat deze manager niet goed kon praten of schrijven, en ze was ook geen goede schrijver. Ik zag regelmatig fouten in haar zinsopbouw en haar kommagebruik, maar ik zei er niets over.
Op een dag was ze een van mijn e-mails aan het proeflezen die extern verzonden zou worden naar een werkgever die veel geld in ons bureau pompte. In de e-mail stelde ik dat een bepaalde kandidaat een uitstekende match was voor hun openstaande functie, op basis van diens eerdere ervaring. Nou, die manager kwam naar mijn bureau en zei dat de e-mail er goed uitzag, behalve dat er ‘gepasseerde ervaring’ moest staan, in plaats van ‘eerdere ervaring’. Ik vertelde haar natuurlijk dat dat niet klopte en dat het woord ‘eerdere’ moest zijn.
Ze zei dat ik het fout had en dat zij het verschil tussen de twee woorden kende. Ik had geen zin in een discussie, dus ik schreef ‘eerdere ervaring’ en zette de manager in de cc van de e-mail. De werkgever schreef me terug en zei dat ze, als bedrijf dat mensen inhuurt voor gedrukte literatuur, me wilden corrigeren en laten weten dat het eigenlijk ‘eerdere ervaring’ moest zijn, en niet ‘gepasseerde ervaring’. En daar begon de kwaadaardige gehoorzaamheid.
Ik klikte op reply-all, bedankte hen voor de feedback en legde uit dat mijn manager alle feedback waardeerde, en aangezien zij alle uitgaande e-mails proeflas, zij degene was die had aangedrongen op ‘gepasseerde ervaring’. De volgende dag had je het gezicht van die manager moeten zien toen ze aankondigde dat ze geen externe e-mails meer wilde proeflezen en er ook niet meer in de cc wilde staan. Kwaadaardige gehoorzaamheid had dat kreng op haar plaats gezet. Nu een vrolijker verhaal uit mijn tijd als magazijnmedewerker.
Eerst wat achtergrond. Dit gebeurde bij een klein bedrijf. De baas in kwestie is eigenlijk een geweldige gozer, maar zoals alle bazen staat hij onder enorme druk en heeft hij zo zijn momenten. Dit specifieke geval draait om een nietpistool dat in het magazijn werd gebruikt.
En maak je geen zorgen, er zijn geen idioten gewond geraakt bij het schrijven van dit verhaal. Elke middag vertrok er een grote zending. Alles wat die dag was verkocht werd op pallets gezet en naar klanten verzonden. Pallets zijn verrassend duur en als ze niet goed zijn op maat, kosten ze een fortuin extra aan vrachtkosten.
Daarom begonnen we uiteindelijk onze eigen pallets te maken, afgestemd op de grootte van de producten die verzonden werden, met behulp van het eerder genoemde nietpistool. Alles ging goed totdat de bezorger ons vertelde, en ik citeer: “Die verdomde pallets van jullie zijn rommel. Ze vallen steeds uit elkaar. Stop met dat verdomde nietpistool en zet ze goed in elkaar.
” We onderzochten het en hij had honderd procent gelijk. Je kon zien dat de nietjes van het nietpistool superklein en dun waren en nergens grip hadden. De magazijnmanager kon de pallets met zijn blote handen uit elkaar trekken. Ja, het was niet goed.
Het probleem werd gemeld aan de administratieve mensen boven, en de show ging gewoon door. Vanaf dat moment gebruikten we gewone spijkers. Ja, het duurde langer, maar we bespaarden nog steeds geld en de bezorgers waren zo blij als een kind. Toen kwam de ommekeer.
Op een vrijdag, laat in de middag, kwam de baas naar beneden en liet ons weten dat het verkoopteam net een heel grote deal had binnengehaald. De baas zei tegen ons: “We hebben nu meteen pallets nodig, jongens. Ik wil dat dit vanmiddag nog wordt verzonden. Pak het nietpistool en zet er zo snel mogelijk een paar in elkaar.
” Ik antwoordde: “Geen probleem, ik ga er meteen mee aan de slag. ” De baas ging terug naar boven en ik begon pallets in elkaar te zetten met gewone spijkers. Vijf minuten later kwam de baas terug naar beneden, kookte van woede. Hij schreeuwde tegen me: “Hé, ik kan je zien op de camera’s.
Wat denk je in godsnaam te doen? ” Ik antwoordde: “Ik ben de pallets aan het timmeren, baas, zoals u zei. ” De man schreeuwde terug: “Ben je doof? Heb ik gezegd dat je een hamer moest gebruiken?
Ik zei dat je dat verdomde nietpistool moest gebruiken. ” Ik antwoordde: “Dat zou ik doen, maar toen we het de vorige keer gebruiken…” Hij schreeuwde opnieuw: “Geen maren. We hebben dat nietpistool gekocht, dus je moet het gebruiken. Sterker nog, ik zal het je voordoen.
” De baas pakte het nietpistool en zette in twintig seconden een pallet in elkaar, terwijl dat normaal drie tot vier minuten met de hamer duurt. Hij zei: “Zie je wel? Doe het nu op de juiste manier, of ga naar huis. ” Ik antwoordde: “Ja, baas.
” En zo begon onze kwaadaardige gehoorzaamheid. Ik pakte het nietpistool en zette vijf fragiele pallets in elkaar in ongeveer drie minuten, precies op dezelfde manier als de baas deed. Dat vond ik prima, want het was een stuk makkelijker. Mijn collega’s lachten ondertussen van plezier.
Toen het tijd was om te laden, begreep ik waarom ze giechelden. Alle andere heftruckchauffeurs waren voor de rest van de middag weg, vanwege leveringen, ziekte of andere smoesjes. De enige persoon met een heftrucklicentie die de vrachtwagen zou moeten laden was, je raadt het al, de baas zelf. Dus de baas pakte de eerste pallets op en wilde ze net op de vrachtwagen laden toen, door de schokkende beweging van de vorken, de pallet uit elkaar viel.
De bezorger begon te schreeuwen: “Wat heb ik in godsnaam tegen jullie gezegd over die pallets? Zijn jullie idioten weer met dat stomme nietpistool bezig? ” De baas stamelde dat we ze vanmiddag nog moesten verzenden en dat het nietpistool de klus had moeten klaren. De bezorger schreeuwde: “Dat kan me niet schelen.
Ik kan geen enkele pallet meenemen die jullie met dat nietpistool hebben gemaakt. Als ze bij mij uit elkaar vallen en iets of iemand beschadigen, wordt het een nachtmerrie. Doe ze opnieuw en ik haal ze morgen op. ” En met dat afscheidscadeau, in een eigen daad van gehoorzaamheid, hield de bezorger zich aan zijn woord.
Hij sloot de vrachtwagen en reed weg zonder de zending. De baas zat daar maar in stilte, nadenkend over duizenden euro’s aan producten die nu een flinke verzendvertraging hadden opgelopen. En had ik al gezegd dat het vrijdag was? De baas keek toen naar mij en zei: “OP.
” Ik antwoordde: “Ja, baas. ” Hij zei: “Rust het nietpistool uit en gebruik het nooit meer. En luister, het spijt me van daarnet. ” Ik zei alleen: “Maakt niet uit.
” Hij zei: “En als je nog tijd hebt voor het sluiten, zou ik het erg op prijs stellen als je ook wat verse pallets maakt. ” Ik antwoordde: “Komt goed. ” En zo werd het nietpistool nooit meer gezien. Een baas die wist wanneer hij de nederlaag moest toegeven en zich kon verontschuldigen als hij fout zat.
Dat hoor je niet elke dag. Dan het volgende verhaal, over een baas die een vreselijke fout maakt door tegen OP te zeggen: “Verzin maar iets. ” Toen dit gebeurde, werkte ik bij een groot openbaar vervoersbedrijf. Een van mijn taken was het controleren van passagiers in onze voertuigen, die ik units zal noemen.
Soms moesten we, naar eigen goeddunken, bepaalde secties of sub-secties controleren, afhankelijk van de omstandigheden en informatie. Voor administratieve doeleinden moesten we het aantal gecontroleerde passagiers van elke unit die we controleerden of waarin we meerijden, noteren in ons dagrapport. Op een gegeven moment veranderde de werkwijze van een bepaalde sub-sectie, wat meer problemen en agressie veroorzaakte voor collega’s en andere mensen. Deze situatie had de aandacht van het hoofdkantoor en zelfs van de nationale politiek.
We moesten die sub-sectie dagelijks patrouilleren en controleren. Dat was niet leuk, maar we deden wat we moesten doen: we controleerden enkele units tijdens onze patrouille en noteerden aantallen als we passagiers tegenkwamen. Zo niet, dan noteerden we alleen de specifieke unit die we controleerden, zonder aantal gecontroleerde passagiers. Dat was geen probleem, totdat er iets veranderde in ons registratiesysteem: we moesten nu een aantal invullen.
Nul was geen optie meer. Ik merkte dit onmiddellijk op en ging naar mijn manager. Het gesprek verliep ongeveer zo. Ik zei: “Hé manager, er is een wijziging in het registratiesysteem en nu moet ik een aantal gecontroleerde passagiers invullen, zelfs als ik niemand heb gezien of de unit niet heb gecontroleerd.
Wat moet ik doen? ” De manager zei: “Ja, ik heb er iets over gehoord. Maak je geen zorgen, vul gewoon een getal in zoals je goeddunkt. Het maakt niet uit.
” Ik bevestigde: “Dus u wilt eigenlijk dat ik een getal verzin en lieg in mijn dagrapport? ” De manager zei: “Nou, ik zei niet dat je moest liegen, maar je moet iets invullen. Ik verwacht niet dat je elke persoon telt als je een unit controleert. ” Ik antwoordde: “Dus u wilt dat ik iets verzin, toch?
Gewoon om het duidelijk te hebben. ” De manager zei: “Ja, gebruik gewoon je eigen beoordelingsvermogen. ” Ik zei: “Oké, maar als ik iets moet verzinnen, doe ik het op een manier die heel duidelijk en overduidelijk is. Akkoord?
” Hij zei: “Ja, ja, het maakt niet echt uit. Wat is er zo moeilijk te begrijpen? ”
En daar begon mijn kwaadaardige gehoorzaamheid. De volgende keer dat ik bepaalde units moest controleren, maakte ik duidelijk dat het aantal gecontroleerde passagiers niet realistisch was.
Voor elke unit waarin ik meerijd, noteerde ik 9999 of 99999 gecontroleerde passagiers. Overduidelijk verzonnen getallen. Ik maakte het mijn doel om de cijfers te verstieren. Het is een heel groot bedrijf en cijfers zijn er soms te belangrijk voor ze, en ik haatte dat.
Ik ging maandenlang door met deze manier van registreren, en ik moedigde zelfs een of twee collega’s aan hetzelfde te doen, vooral bij patrouilles in die risicovolle sub-sectie. Er gingen maanden voorbij zonder enige verandering of vraag. Ongeveer een half jaar later riep mijn manager me bij zich. Hij zei: “Hé OP.
Het hoofdkantoor heeft me net gebeld, omdat ze vragen kregen van het Ministerie van Transport. Er was een hoge functionaris die vroeg hoe het mogelijk was dat het aantal gecontroleerde passagiers in die sub-sectie met miljoenen is gestegen. En eerlijk gezegd, op basis van de maximale capaciteit was dit niet eens mogelijk. ” Hij zei: “Enig idee waarom ik je heb laten komen?
” Ik zei: “Ja, ik weet precies hoe dit mogelijk is. ” Ondertussen grijnsde ik als een gek. Ik zei: “Weet u nog dat ik u een half jaar geleden, na de wijziging van het registratiesysteem, vertelde dat ik ervoor zou zorgen dat ik, elke keer dat ik een unit controleerde en een getal moest verzinnen, duidelijk zou maken dat het geen realistisch getal was? Dat het overduidelijk een leugen was.
En als ik het me goed herinner, heb ik bij elke unit waar ik tijdens mijn patrouille in zat, 9999 of 99999 genoteerd. Maar ik neem aan dat u wilt dat ik dit verander. ” De manager zei: “Ja, stop alsjeblieft met wat je doet en maak het realistischer. Ik had opdracht om je een officiële berisping te geven, maar nu je het zegt, herinner ik me dat we hierover hebben gepraat en dat je me vertelde wat je ging doen.
Dus te goeder trouw kan ik je geen berisping geven of iets ergers, maar doe dit alsjeblieft niet nog eens. En laat me je vertellen, er waren veel hogere functionarissen en leden van het ministerie boos over dit alles en ze drongen er zelfs bij me op aan je te ontslaan. ” Het grappige is dat de cijfers zo verknoeid waren dat ze nergens meer voor gebruikt konden worden. Zelfs nu, een paar jaar later, moet ik er nog steeds om lachen.
Wat een verrassend aardige manager, toch? OP had zomaar ontslagen kunnen worden voor het vervalsen van rapporten, maar gelukkig herinnerde de man zich wat er was gezegd en was hij bereid het te laten glippen. In tegenstelling tot de baas in dit laatste verhaal, die OP uitscheldt voor het volgen van het bedrijfsbeleid en er enorm spijt van krijgt. Begin vorig jaar begon ik te werken bij een klein transport- en magazijnbedrijf in het Verenigd Koninkrijk.
Omdat ik van beroep was veranderd, moest ik vanaf nul worden opgeleid. Maar de zoon van de manager klikte meteen met me vanaf het sollicitatiegesprek en was vastbesloten om me in het team te krijgen. Ik kreeg een middagdienst, waardoor ik het vak zowel op de juiste manier leerde van de dagdienst als op de achterdeur-manier van de nachtdienst. Het is belangrijk om te weten dat het zowel ons bedrijfsbeleid als een contract met onze klanten is dat we, als we trailers van derden nodig hadden voor het laden, hen per e-mail moesten contacteren en op een antwoord moesten wachten.
Nou, nachtdienst is nachtdienst: je krijgt meestal pas rond zes uur ’s ochtends antwoord, wanneer de dagdienst begint. Dat betekent dat we, als we iets op trailers van derden wilden laden, onze eigen weg moesten vinden. Mijn persoonlijke levenswijze was om altijd iedereen te helpen, want dan zijn mensen meestal blij om jou te helpen als je iets nodig hebt. Er was één externe transporteur die regelmatig bij ons laadde.
Laten we ze Fusion Transport noemen. Ik deed hen in de loop der maanden nogal wat gunsten, of het nu ging om vroeg laden of om regelen dat ze op een specifiek tijdstip kwamen en binnen een paar minuten weer weg waren. Het enige probleem was dat we meerdere klanten in ons magazijn hadden. Laten we ze A en B noemen.
Ik had Fusion bijna altijd geholpen met betrekking tot klant B, maar ze deden ook vaak werk voor klant A. Het probleem was dat de twee klanten contact hadden met twee verschillende depots van Fusion Transport, en ik mocht mijn contact daar niet gebruiken als ik iets nodig had voor klant A. En daar begint het plezier. Een paar dagen voor kerst, op een zondag, liet klant A ons weten dat ze net een lading hadden afgesproken voor een van hun grootste klanten.
De lading moest maandagochtend om drie uur worden afgeleverd en we waren zondagavond om tien uur geïnformeerd. Houd er rekening mee dat op zondag het hele magazijnpersoneel om zes uur ’s avonds klaar is en pas maandag om zes uur ’s ochtends terugkomt. Ik was dus alleen en beheerde het kantoor. Het gesprek ging ongeveer zo.
Klant A zei: “We hebben je net orderinformatie gestuurd voor een spoedzending die over vijf uur moet worden afgeleverd. ” Ik antwoordde: “Nou, ik ben hier nu alleen, maar als het nodig is, kan ik de trailer zelf in elkaar zetten en laden. Ik heb alleen een chauffeur met een trailer nodig die je stuurt, zodat ik kan laden. ” Klant A zei: “Dat is het probleem.
Het wordt opgehaald door Fusion Transport en zij hebben er alleen mee ingestemd als ze bij jullie de trailer kunnen ophalen. Anders halen ze de levering niet op tijd. ” Ik antwoordde: “Eerlijk gezegd, ten eerste hebben we hier geen van hun trailers en zelfs als we die hadden, kan ik er niet zelf een op een laaddok zetten. Heb je er een bij jullie die een van jullie chauffeurs kan brengen zodat hij klaarstaat?
” Klant A antwoordde: “We hebben niets en ja, ik weet wat je probeert te zeggen. Onze planning is een stelletje sukkels. ” Ik antwoordde: “Dat klopt ongeveer. Is dit dan een wanhopige, wanhopige bestelling?
” Klant A antwoordde: “Als we niet op tijd leveren, krijgen we een behoorlijke boete. ” Ik liet klant A weten: “Laat het maar aan mij over. ” Ik dacht: “Laat maar. Als ze er zo wanhopig aan toe zijn, ga ik een beetje buiten het beleid treden en mijn contact bij Fusion om hulp vragen.
” Dus belde ik hem op en legde uit waar ik stond. Hij was even stil en zei toen: “Weet je wat? Je hebt me de laatste tijd nogal wat gunsten bewezen, dus het is tijd dat ik je terugbetaal. Ik stuur een van mijn chauffeurs met de trailer die je nodig hebt en een paar mannen om je te helpen.
Hoe klinkt dat? Dan staan we ongeveer gelijk. ” Hij deed precies wat hij beloofde. Ongeveer een half uur later had ik een chauffeur met de trailer en drie mannen om me te helpen laden.
Het was net op tijd klaar voor het andere depot van Fusion Transport om het op te halen. Ik belde klant A en vertelde dat de bestelling was geladen en onderweg was naar de klant. Hij prees me dat ik wonderen had verricht, en daarmee lieten we het. De volgende middag kwam ik op het werk en werd ik begroet door de algemeen directeur en de managing director zelf, die me allebei vroegen hoe ik het voor elkaar had gekregen, want ze hadden met klant A gesproken en wisten dat we geen trailers hadden om op te laden en dat zij ze ook niet konden leveren.
Ik legde uit wat er was gebeurd en hoe ik het had gedaan. Wat me nogal verraste, was dat ik in plaats van een blijk van goedkeuring werd uitgescholden voor het overtreden van het bedrijfsbeleid. Ongelukkig keerde ik terug naar mijn taken, maar ik hield het in mijn achterhoofd voor toekomstig gebruik. En oh boy, wat had ik een grijns op mijn gezicht toen ik begin januari, op een late zondagavond, een bijna identiek telefoontje kreeg.
Maar deze keer zou ik het goed doen. Ik stelde snel een e-mail op om te bevestigen dat we een bestelling hadden ontvangen en dat we dringend een trailer van Fusion Transport nodig hadden om op te laden. Ik zorgde ervoor dat ik zoveel mogelijk mensen uit de managementlaag in de cc zette, inclusief de algemeen directeur en de managing director. Ongeveer een uur later kreeg ik een telefoontje van mijn algemeen directeur die vroeg hoe het met de bestelling ging.
Ik legde rustig uit dat ik door de omstandigheden niets kon laden, omdat ik geen trailer had gekregen. Hij was woedend en hing op. Ongeveer tien minuten later kwamen hij en de managing director beiden het kantoor binnen en vroegen me waarom ik in vredesnaam niet één ding voor elkaar kon krijgen. Dus zette ik mijn speciale gezicht op, dat voor zulke momenten is gereserveerd, en zei: “Nou, zoals mij de vorige keer werd duidelijk gemaakt, moet ik in deze situatie strikt het bedrijfsbeleid volgen.
Ik heb een trailer aangevraagd en wacht op antwoord van klant A. ” De algemeen directeur schreeuwde: “Maar je weet dat ze er geen kunnen leveren. ” Ik antwoordde: “Ik ben goed op de hoogte van dit feit, meneer. Het bedrijfsbeleid schrijft echter voor dat we alleen trailers bij hen kunnen aanvragen, tenzij natuurlijk…” De algemeen directeur kookte op dat moment.
De managing director keek naar hem, toen naar mij, en zei: “Kun je via een van je contacten een trailer regelen? ” Ik antwoordde: “Misschien, maar de algemeen directeur zal niet blij zijn dat ik het beleid weer overtreed. ” Toen zei de managing director: “Laat hem maar. Je hebt mijn toestemming.
Als hij er bezwaar tegen heeft, neem ik het persoonlijk op me. ” Dus belde ik mijn contact. Hij was blij om me een trailer te leveren, want hij had een chauffeur in mijn buurt die net een klus had afgerond. Ik draaide me om en vertelde hen: “We hebben binnenkort een trailer op de locatie.
” Maar door de verspilde tijd zou ik geen tijd hebben om hem op tijd te laden voor de ophaallocatie. De algemeen directeur keek me verward aan, maar de managing director begon het te begrijpen. Hij wist precies waar ik op aanstuurde. Ik wilde dat zij de trailer met mij laadden.
Het mooiste was dat we elektrische pallettrucks gebruiken, waarvoor je gekwalificeerd moet zijn om te rijden, ook al zijn ze doodmakkelijk te gebruiken. Dat betekende dat mijn zogenaamde helpers de ouderwetse pompwagens moesten gebruiken om de pallets te verplaatsen, wat niet leuk is als een pallet bijna een ton weegt. Ik zal nooit de vertrokken gezichten vergeten die ze trokken terwijl ze de pompwagens door het magazijn duwden en ik op mijn elektrische pallettruck om hen heen zoefde.
Tot op de dag van vandaag word ik nooit meer ondervraagd over hoe ik mijn werk doe en welke achterdeurtjes ik gebruik om het efficiënt gedaan te krijgen.
